Kráľ však túžil po niečom ešte väčšom. Chcel mať vlastný prístav na vlastnom mori. Celé noci nespal a rozmýšľal, ako by mohol dosiahnuť svoj cieľ. Keďže bojovať za nové územie nechcel a zlata mal dosť, ponúkol susednému kráľovi, že prístav a k nemu vedúcu cestu za vysokú cenu odkúpi. Ale ani susedný kráľ netrpel nedostatkom peňazí. Jemu – keďže na jeho hranice útočili iné národy, chýbalo čosi iné. Po dlhom rozhovore nasledovala krutá dohoda. Za prístup k moru mala postaviť každá rodina svojho prvorodeného syna do radov vojsk susedného kráľa.

Krajinu zaplavil strach, smútok a nepokoje. Ľudia nerozumeli, prečo by mali čokoľvek obetovať pre dobro iného ľudu a kráľovi, ktorý „predal“ ich synov, aby získal nové územie, viac nedôverovali. Aj keď časom zistili, že nový prístav prináša nové príležitosti aj im a po rokoch sa im aj niektorí synovia vrátili, staré rany na ich srdciach sa len ťažko hojili.

História sa niekedy opakuje, a tak sa mohlo stať, že o pár rokov neskôr sa udiala nasledovná príhoda. Majiteľ stredne veľkej slovenskej spoločnosti vyhodnotil, že z hľadiska budúceho rozvoja bude výhodnejšie, ak predá viac ako polovicu svojho „kráľovstva“ silnému partnerovi. Podľa prvotnej prezentácie „pre každého výhodná zmena“ sa však počas svojej realizácie ubrala smerom, ktorý zneistil všetkých pracovníkov. Vedenie novej materskej spoločnosti po preskúmaní obchodného potenciálu firmy začalo prehodnocovať aj personálne stavy. Skoro na každom oddelení sa našli pozície, ktoré už boli zastúpené v materskej spoločnosti, a tak hrozilo, že budú nadbytočné. Aj obchodná stratégia preberajúcej firmy bola iná, čo malo za následok zánik niektorých dovtedajších služieb, vypovedanie už uzavretých zmlúv a množstvo iných ťažkých situácií.

Ďalšie vysvetlenie a upokojenie nálady však neprišlo, starý aj nový manažment obmedzili svoju komunikáciu na všeobecné upokojujúce formulky, čo malo za následok ešte väčšiu nedôveru zamestnancov v nové usporiadanie.

Ich protest nebol hlučný. Vlastne bol až príliš tichý.

Bežný dojem zo včelieho úľa vystriedala atmosféra westernových filmov s kotúľajúcimi sa kôpkami sena. Pritom práce ani pracovníkov nebolo menej a aj pracovný čas bol dodržaný. Boli to iba energia ľudí a ich pracovný elán, ktoré sa zmenili a ktoré už nenapĺňali životom chodby medzi kanceláriami tak, ako predtým. Ochota práce nadčas takmer úplne zanikla a pracovné tempo sa spomalilo na nutné minimum. Po troch mesiacoch sa už medzi klientmi objavili prvé ohlasy nespokojnosti spojené so spomaleným režimom fungovania. Vo firme sálala atmosféra vyčkávania.

Objavili sa aj prvé lastovičky, prvé výpovede. Išlo o ľudí, ktorí boli aj dovtedy pravidelne oslovovaní inými pracovnými ponukami, ale teraz po dlhej dobe aj zareagovali na ne. Firma tak stratila troch zo svojich špičkových špecialistov.

Na úrovni stredného manažmentu už bola iná situácia. Pomaly sa rozbehli rozhovory smerujúce k zlúčeniu duplicitných manažérskych pozícií a niektorí manažéri už mali vytýčený dátum, kedy sa po dlhých rokoch rozlúčia so svojou firmou.

Mohli by sme si povedať: taká už je zmena. Vyžaduje svoje obete. Na zmenu sa treba pozrieť ako na príležitosť a podobné frázy. Ale naozaj môžeme očakávať od človeka, aby nás chcel sledovať na nami vyznačenej ceste, aj keď je jej začiatok ťažký a cieľ neistý?

Veľa manažérov zabúda, že v období strategických zmien nerobia závažné rozhodnutia len oni, ale aj každý jeden človek, ktorý vo firme pracuje. Ako na začiatku ich pracovného pomeru, aj teraz zvažujú, či spolupracovať s „novou“ firmou a za akých podmienok. Navyše, keď prvýkrát vstupovali do spolupráce, vyhliadky boli oveľa ružovejšie ako teraz, keď sa firma práve predáva. Alebo keď zrušil zmluvu najväčší odberateľ a uvoľnila sa tretina výrobných kapacít. Keď firmu opustil charizmatický vedúci. Keď v dôsledku legislatívnych zmien sa otriasla budúcnosť spoločnosti v základoch. A príčin na celofiremné zmeny, ktoré treba veľmi obozretne koordinovať, by ste zo skúsenosti určite vedeli vymenovať ešte oveľa viac.

Kedy je teda človek – zamestnanec – ochotný nastúpiť na tú novú, zo začiatku náročnú cestu?

Spýtajte sa ľudí žijúcich v dlhých šťastných manželstvách: prečo boli ochotní toľké roky akceptovať všetky muchy svojho partnera? Prečo s ním zostali, aj keď ho dva roky skoro nevideli, lebo pracoval v zahraničí? Aj keď ochorel? Keď požičal veľkú sumu peňazí svojmu kamarátovi a ten ich nikdy nevrátil? Keď sa tak veľa snažili o bábätko a ono stále neprišlo? Medzi odpoveďami sa pravdepodobne bude často opakovať jeden silný argument: lebo ho mám stále rada. Lebo ho mám stále rád.

Kde je teda kľúč k ochote človeka, k angažovanosti zamestnancov? Veru – v ich srdci. Keď sa v záťažovej situácii opýtate rozumu, čo máte urobiť, ten vám povie: utekajte rýchlo preč, tu je to nebezpečné! To iba vaše srdce vás bude zdržiavať. V konečnom dôsledku srdce je to, ktoré nájde motiváciu aj v ťažkých časoch a ktoré drží ľudí spolu, aby pracovali za jeden cieľ.

Získať si srdcia a spolu s ním aj dôveru a ochotu svojich zamestnancov v čase, keď firma prechádza veľkou skúškou, to nie je ľahká úloha. Ak ale budete dbať na nasledovné faktory, možno šanca úspechu bude predsa väčšia.

V prvom rade, k srdcu sa vie najlepšie prihovoriť srdce. Ak teda chcete získať dôveru svojich ľudí, musíte ich mať reálne radi a v zmysle toho s nimi aj korektne zaobchádzať. Uvidíte, ocenia to oveľa viac než pekné ale neúprimné formulky.

Komunikácia ako alfa a omega budovania vzťahov aj tu zohráva dôležitú rolu. Uvedomte si, že ste sa pred niekoľkými rokmi snažili obklopiť ľuďmi, ktorí mali logicky a koncepčne rozmýšľať. Ako by ste od nich mohli očakávať, aby sa uspokojili hmlistými informáciami o svojej budúcnosti? Chceli by ste vôbec mať vo svojej firme ľudí, ktorí by tak urobili? Ak vám záleží na tom, aby ste vo svojom tíme udržali špičkových ľudí, komunikujte s nimi motivačne, ale otvorene. Diplomacia sa nerovná zametaniu nepríjemných správ pod koberec! Ak by ste tak urobili, hrozilo by, že na to veľmi rýchlo prídu a viac vám nebudú veriť.

Aktívne s nimi diskutujte a zapájajte ich do tvorby plánov. Nech nie sú len realizátormi vôle vyššej moci, ale uvedomia si váhu jednotlivých rozhodnutí. Zvýši to ich zodpovednosť, ale aj ochotu zabojovať pre spoločne vymyslenú stratégiu.

Veď sa len zamyslite, čo je lepšie: ak vo firme, kde pracuje 500 ľudí, budú traja vrcholoví manažéri pracovať na uskutočnení zmeny a zvyšných 497 sa len bude pozerať alebo ak pre úspech zmeny bude spoločne bojovať 500 súdržných ľudí? Ktorá firma zvládne zmenu s väčšou pravdepodobnosťou úspechu?

Keď už sú nutné personálne zmeny, váš prístup je tiež kľúčový

V očiach ostatných zamestnancov sa tvorí precedens a vzorec je jednoduchý: ak ku kolegom pristupovali neférovo, čo ja mám očakávať? V budúcnosti budem presne natoľko lojálny ku svojej firme, ako je firma lojálna ku mne. A to sa najlepšie ukáže v spôsobe zaobchádzania s odchádzajúcimi ľuďmi. Ak v tejto situácii presvedčíte zostávajúcich zamestnancov o svojej korektnosti, budujete jeden z najsilnejších základov ich dôvery.

Sú situácie, keď ale nestačia len správne mierené slová. Oni musia byť hlavne v súlade so správne smerovanými činmi. Vedenie, ktoré ide príkladom svojim zamestnancom, upriami pohľad ľudí na cieľ, aj keď nič nehovorí. Len si predstavte, kedy mohli mať veľké vojská väčšiu chuť bojovať po boku svojho veliteľa? Keď ten povedal: „Ľudia, dopredu!“, alebo keď nahlas zaznelo: „Ľudia, za mnou dopredu!“?

Dnešní „králi“ neprijímajú svoje rozhodnutia na pozlátenom tróne. Sedia skôr v koženom kresle, v priestrannej kancelárii. Očakávania ich „ľudu“ sú však stále rovnaké. Chcú mať silných a spravodlivých vodcov, ktorí ich ochránia v dobrých aj zlých časoch a pod vedením ktorých môžu šťastne pracovať a žiť.

Držím vám palce, aby ste vedeli byť jedným z nich. Aby ste v čase podstatnej zmeny boli vodcom, kto združuje ruky, nohy, ale aj srdcia pre spoločný cieľ.