Zolo stál pri ňom od založenia firmy, výborne poznal celý sortiment produktov, pracoval precízne a s obrovskou oddanosťou pre spoločnú ideu. Nikto iný by nemohol byť lepší pre náročnú pozíciu projektového manažéra – myslel si a pustil sa do okamžitého hľadania nového pracovníka pre Zoltánovu pôvodnú pozíciu.

Pocity Zoltána z vymenovania boli veľmi pozitívne: tešil sa, že sa touto formou ocenili jeho doterajšie výsledky a mal chuť sa chopiť novej výzvy.

Prvé smutné dni prišli v polovici šiesteho mesiaca jeho pôsobenia na novej pozícii. Andrea, šikovná office manažérka dala výpoveď – dôvod: neschopnosť spolupracovať s novým projektovým manažérom. Krátko po Andrei odišiel aj Adam z marketingového oddelenia – dôvod opäť rovnaký. Podľa Adamových slov sú nároky Zoltána privysoké a svoje očakávania komunikuje prevažne v podobe rozkazu, čo dlhodobo vytvára demotivačnú pracovnú atmosféru.

Z celej situácie bol najviac frustrovaný Zoltán: vedel, aké náročné obdobie je pred nimi, firma dostala obrovskú príležitosť a všetko muselo klapať ako švajčiarske hodinky. On sám pracoval 14 hodín denne a jednoducho nemal čas ani energiu na zbytočné konverzácie zo slušnosti: čo sa má urobiť, to sa má urobiť, ako je možné, že to ostatní nechápu?

Majiteľ firmy bol zdesený: pred jeho očami sa v strategickom momente rozpadával tím, Zoltánova pôvodná pozícia bola už obsadená a hrozilo, že nakoniec okrem mnohých šikovných pracovníkov stratí ešte aj svojho najlojálnejšieho pracovníka a kamaráta Zoltána.

Podobný príbeh v inom obsadení sa aj v súčasnosti odohráva v mnohých spoločnostiach od pozície tímlídrov až po top manažment. Upozornil na to aj Laurence J. Peter v rámci tzv. Peterovho princípu.

Podľa Peterovho princípu sú zamestnanci často povyšovaní na základe ich výkonov na pôvodnej pozícii, bez priamej nadväznosti na ich schopnosť plniť firemné očakávania na novej pozícii. Zamestnanec sa posúva vyššie vo firemnej hierarchii do chvíle, kým nenatrafí na príliš tvrdý oriešok, t. j. v rámci danej pozície na svoj „kompetenčný strop“, keď už jeho schopnosti a zručnosti nepostačujú na úspešné zvládanie pridelených úloh.

Podľa Peterových pozorovaní vtedy nehrozí len strata pôvodom kvalitného pracovníka, ale aj stav, keď tento zamestnanec začne brzdiť svojich kolegov, ktorí by ho svojím výkonom mohli prekonať.

Do podobnej pasce nabehnú firmy často aj v súčasnosti, keď sa namiesto osobnosti a potenciálu nového manažéra pozerajú na jeho výkony, ktoré podával zo stoličky radového zamestnanca.

Stáva sa to hlavne v prípade manažérov nováčikov, ktorých odbornosť už bola otestovaná, ich manažérske zručnosti sú však zahalené do hmlistého tušenia.

Ako je možné zvyšovať pravdepodobnosť úspechu manažéra – nováčika v tomto kresle?

Pred vymenovaním začnite analýzou jeho potenciálu plniť nové úlohy.

ANALÝZA OSOBNOSTNÉHO POTENCIÁLU je alfou a omegou pre správny výber kandidáta, či už z vlastných, alebo z externých zdrojov. Dôležité v tomto kroku je, aby sa zameriavalo na vlastnosti, ktoré determinujú správanie sa človeka s trvalou platnosťou, t. j. na jeho základné, najvýraznejšie osobnostné črty. Službu vytvorenia osobnostného profilu ponúkajú dnes mnohé spoločnosti na báze automatizovaného on-line testovania, podľa mojich skúseností však niet nad komplexný osobnostný profil šitý na mieru psychológom.

Takýto profil pomôže zamestnávateľovi, aby spoznal rozmery potenciálu uchádzača o manažérsku pozíciu. Je zároveň pomôckou aj pre samotného pracovníka, ktorý vďaka „osobnostnej mape“ dokáže stanovovať správne osobné ciele a usmerniť tak svoj život ku skutočne motivačnej vízii.

Ak chceme stavať na kvalitnom základe, doprajme manažérovi nováčikovi aj niekoľko prípravných konzultácií s poradcom, ktorý mu pomôže zaujať postoj víťaza, nevyhnutný pre úspešnú adaptáciu na novej pozícii. Hlavne v prípade, ak sám nový manažér nie je ešte celkom stotožnený s novou pozíciou, nie je si istý, „či na to má“, a nemá ani predstavu, aký postoj zaujať pri komunikácii s rôznymi skupinami pracovníkov (členovia jeho východiskového tímu, ktorí sú zároveň jeho kamaráti, riadenie vekovo alebo profesijne skúsenejších kolegov, komunikácia s manažérmi, ktorých vždy rešpektoval ako hierarchicky vyššie postavených autorít a pod.).

ZMAPOVANIE A ROZVOJ ZRUČNOSTÍ prichádza na rad až ako druhý krok, to však neznamená, že mu nemáme venovať dostatočnú pozornosť.

Odborná a zručnostná pripravenosť dokáže značne uľahčiť štart novej podoby spolupráce pre manažéra nováčika aj pre jeho zamestnávateľa.

Čo bude manažér nutne potrebovať ovládať už od prvých týždňov?

Správne vedenie očakávacieho rozhovoru – manažér môže vidieť množstvo chýb, množstvo nesprávnych postojov, ktoré by mal chuť kritizovať, ale nemá na to mandát, kým svoje očakávania nekomunikoval zrozumiteľne už vo fáze zadávania úloh.

Kontrola, kontrola, kontrola: ako nový manažér, tak aj jeho tím by si mali postupne zvyknúť na nový štandard, keď sa v podobe pravidelných kontrol hľadá príležitosť pre pochvalu výborne vykonanej práce alebo vzorového postoja k práci a kolektívu.

Korekčný a vytýkací rozhovor – ako vytknúť permanentné meškanie kolegovi, ktorý inak podáva excelentný výkon? Ako motivačne usmerňovať nového člena tímu, ktorý ešte robí svoje začiatočnícke chyby?

Všetko sa to dá naučiť, stačí sa nechať inšpirovať od správnych lektorov.

INFORMÁCIE. Predtým, ako sa nový manažér predstaví svojmu tímu, by mal mať k dispozícii niekoľko dôležitých informácií.

  1. Ako východisko potrebuje poznať víziu a aktuálne ciele spoločnosti, aby sa so svojím oddelením mohol účinne zapojiť do celofiremnej stratégie. Môže ísť pritom o pracovníka, ktorý veľmi dobre pozná firemné procesy – zdola.
  2. Ak ho chceme zapojiť do strategickej činnosti, musíme mu odkryť aj karty vyššieho vedenia. K vyššej zodpovednosti samozrejme automaticky patria aj vyššie právomoci. V rámci svojej konzultačnej činnosti som sa stretla s nejedným frustrovaným manažérom, ktorý „sa nechal uloviť“ zaujímavejšou ponukou len z dôvodu, lebo sa cítil byť zodpovedný za rozhodnutia, ktoré neurobil on.
  3. Pre dlhodobé fungovanie musí dôkladne spoznať aj jednotlivých členov svojho tímu. Koho motivujú peniaze a kto chce radšej väčší monitor? Kto má malé deti, kvôli ktorým si nemôže dovoliť prácu nadčas a kto sa poteší, keď sa mu zverí náročnejšia, zaujímavá úloha? Komu by prebehol mráz po chrbte, ak by ho začali verejne chváliť a kto najlepšie prejaví svoj potenciál v podmienkach internej súťaže? Ak je manažér „v obraze“ ohľadom motivácie, cieľov a osobnosti svojich spolupracovníkov, dokáže im vytvoriť pozíciu, ktorá najviac zodpovedá ich schopnostiam a zručnostiam. Pozíciu, na ktorej budú spokojní a angažovaní a kde aj budú mať chuť zostať dlhšie než jeden rok. Odbremení tým aj sám seba, pretože mu bude jasné, ktoré úlohy na koho môže delegovať a svoj čas nebude musieť investovať do opakovaných vyhľadávaní nových pracovníkov, aby tak nahradil kolegov odchádzajúcich za lepšou ponukou. V prvom kroku môžu byť nápomocné rôzne typológie osobnosti, postupom času je však veľmi prospešné, aby sa manažér prehĺbil v poznatkoch o svojich ľuďoch a pracoval s ich potenciálom vedome a angažovane.
  4. V neposlednom rade je dôležité, aby si každodennú motiváciu nachádzal manažér aj sám v sebe. Tu je už úloha pre vás samotných, milí manažéri nováčikovia. Venujte čas a kľudný priestor sebe, aby ste si utriedili myšlienky. Kto pozná svoj cieľ, urobí všetko pre to, aby si našiel najkratšiu trasu k nemu a smeruje svoje kroky rovno dopredu. Položte si otázku: „KTO chcem byť o 5, 10, 30 rokov?“ Potom už otázky typu „v akej pozícii chcem pracovať, s kým chcem udržiavať dobré vzťahy a kto/čo si prioritne zaslúži môj čas“ zodpoviete ľavou zadnou.

Niektoré vyššie popísané oblasti sa dajú šikovne pokryť starostlivým preskúmaním kandidáta ešte vo fáze výberu. Iné môžete posilniť v predprípravnej fáze a k čomu ste sa nedostali pred „ostrým štartom“, v tom vám pomôžu skúsení lektori z praxe.

Praktické príklady zo života mi nie raz potvrdili, že sa to dá. Minimálne sa môžete inšpirovať myšlienkou výkonného riaditeľa spoločnosti Porsche, dnes už motivačného trénera: Peter W. Schutz svoje krédo pre riadenie spolupráce sformuloval takto: „Hire charakter, train skill“ – čo v preklade pre našu tému znamená: investujte peniaze do rozvoja zručností vašich manažérov. Ale prvotne sa sústreďujte na to, aby kľúčové pozície boli obsadené osobnosťami s veľkým O. Potom sa vám bude zdať každá ďalšia „korunka“ investovaná do spolupráce a do ich rozvoja opodstatnená a budete mať istotu, že sa vám vložené prostriedky vrátia aj zúročené.