Talent manažment je posledné roky ústrednou témou väčšiny HR konferencií a často je prezentovaný ako prísľub pre zaručené vyriešenie inovačných, výkonových či finančných problémov firmy. Talent manažment je ako oheň. Zapáli novú iskru a uvedie firmu do vyšších obrátok... Ale pozor, oheň je dobrý sluha, ale zlý pán.

To, na čo chceme poukázať v tomto článku, je, že aj nesprávne realizovaná stratégia talent manažmentu vo firmách môže mať fatálne následky. Takáto stratégia vychádza z viacerých mylných definícií toho, ako má správny talent manažment vyzerať. Tieto sa zväčša zakladajú na neúplnej definícii talentu:

„Talent je súhrn schopností osobnosti – jej vnútorného nadania, zručností, vedomostí, skúseností, inteligencie, úsudku, postoja, charakteru a dynamiky. Zahŕňa tiež schopnosť osobnosti učiť sa nové veci a kontinuálne vzdelávať.“

Dlhá definícia, všakže? Zrejme sa vám zdá aj dostatočne vyčerpávajúca. A práve na tomto zdaní následne zakladáme ďalšie mylné predpoklady o talent manažmente. Vezmeme dlhú a naoko vyčerpávajúcu definíciu nekriticky za základ a podľa neho začneme rozdeľovať zamestnancov do skupín podľa úrovne talentovanosti. Firmy, ktoré sa v stratégii talent manažmentu spravidla dopúšťajú najväčších chýb, delia skupiny zamestnancov dokonca len do troch úrovní podľa stupňa talentovanosti:

  • Áčkoví hráči. Sú nimi tí, ktorí majú veľa talentu a spĺňajú skoro všetky kritériá vyššie uvedenej definície. Firemná stratégia postavená na mylných princípoch tejto segmentácie následne zväčša hodnotí túto skupinu „Áčok“ ako skupinu firemných hviezd, ktoré sa tešia stabilnému výslniu, špeciálnej pozornosti vedenia a samozrejme, špeciálnej finančnej či inej motivácii.
  • Béčkoví hráči. Tí, ktorí majú nejaký talent a prejavujú potenciál na jeho rozvoj. Vo firmách, ktoré zakladajú HR stratégiu na mylných predpokladoch, je táto skupina podriadená skupine áčok. Je ich pravou rukou a vykonávateľom ich vôle. U tejto skupiny je predpoklad, že jednotliví členovia majú potenciál na to, aby ďalej rástli a raz sa vypracovali na úroveň A. Ak ste vo firme, ktorá svoju HR stratégiu zakladá na týchto omyloch a ste zaradení do skupiny B, môžete byť celkom spokojní, pretože sa s vami počíta. Horšie je to už s poslednou skupinou...
  • Céčkoví hráči. Ľudia, ktorí podľa vyššie uvedenej definície nemajú žiaden alebo iba veľmi malý talent. Nikdy ho nemali a pravdepodobne ani nikdy nebudú mať. Teória talent manažmentu vo firmách, ktoré sa mýlia, v tejto teórii od základu káže, že týchto členov pracovných tímov je vhodné zbaviť sa čo najskôr.

V takto zjednodušenom ponímaní definície talentu a segmentácie zamestnancov táto teória ešte odporúča to, že zamestnancom netreba vždy povedať, do akej úrovne podľa posudzovania ich talentových schopností sú zaradení.

„Kde súdruhovia z východného Nemecka urobili chybu?“

Vyššie uvedená segmentácia má niekoľko dier, ktoré môžu v istom bode priniesť fatálne následky pre firmu. A to preto, lebo sú zákonitosti, ktoré presahujú rámec tohto modelu, a to preto, že:

  • Výkon firiem sa z väčšej časti zakladá na efektívnej koordinácii námahy a výkonov množstva ľudí. Jednoducho povedané, firma žije z kolektívnej tímovej aktivity. Ak položíte Akarty do rúk niekoľkých vyvolených, ktorí dostanú nálepku Áčkový hráč, začínate hazardovať. Hazardujete s motiváciou ostatných ľudí, prenášate kompetencie na menej ľudí a riskujete, že keď vaše najväčšie talenty zlyhajú, firma sa zrúti ako domček z karát, pretože ostatní, „menej talentovaní“ zamestnanci nebudú pripravení podávať maximum a nebudú mať ani potrebné informácie, ktoré mala iba skupina Áčkových.
  • Talent jednotlivca sa väčšinou prejavuje len v určitom kontexte a za určitých okolností. Skrátka, nikto nie je tak talentovaný, aby jeho výkon nebol ovplyvnený podmienkami, okolím, kolegami, individuálnym psychickým a zdravotným stavom či časom. Nálepkovanie človeka za jednoznačne talentovaného je hazardovanie so stratou objektívneho pohľadu na jeho výkon v rôznych kontextoch, prostrediach a podmienkach.
  • Rozdielny systém odmeňovania, ktorý zväčša ide ruka v ruke so segmentáciou do skupín A až C, nesie v sebe riziká prílišného súperenia, súťaženia o získanie vyššej pozície, čo môže z dlhodobého hľadiska úplne paralyzovať odovzdávanie informácií, know-how a spoluprácu medzi zamestnancami. Vznikajú tým vedľajšie efekty s negatívnym dosahom na celé firemné prostredie: jednotlivci si držia svoje know-how, prípadne nevarujú vopred iných kolegov pred rizikovými krokmi, lebo je to pre nich šanca byť lepšie hodnotenými, a preto zaradenými do vyššej skupiny. Z Áčok sa tak poľahky môžu stať sabotéri a z Béčok demotivované Céčka. Céčka zasa nemajú šancu podať vyššie výkony, pretože sú vopred klasifikovaní za „darebákov“ bez talentu.
  • Rozdelenie ľudí do troch hierarchicky odlišných skupín vedie k predsudkom pri rozhodovaní o prídele zdrojov a odmenách za výkon. To vedie k obmedzeniu možností ľudí, ktorí sa chcú rozvíjať, majú nápady a chcú ísť dopredu, ale nikto im neposkytne potrebné zdroje, pretože nie sú dostatočne talentovaní.

Čo tým chceme povedať?

V prvom rade si treba uvedomiť, že jeden typ klasifikácie a segmentácie zamestnancov nemôže byť vhodný pre všetky firmy. Isto ste sa stretli s tým, že oblečenie s označením One size fits all vôbec nesedelo všetkým rovnako dobre. A tak je to aj so segmentáciami ľudí do rôznych skupín. Je to krehká oblasť, najmä ak ste firma, ktorá je závislá od výkonu každého zamestnanca a vďačná za každú agilnú, samostatnú a nápomocnú ruku. Pretože, ak niekto nie je talentovaný, ešte to neznamená, že nemôže byť nápomocný, pracovitý a prínosný. Na správnom mieste môže predsa excelovať každý.

Ako teda postupovať pri formovaní VAŠEJ stratégie pre firemný talent manažment?

  • Vnímajte kontext, v ktorom pôsobíte – kultúrne prostredie, internú štruktúru firmy, smerovanie do budúcnosti, veľkosť firmy, charakteristiku vášho segmentu a iné... Ak sa vám zdá, že je to zložité, tak vás môžeme uistiť v tom, že áno, je to zložité. Koniec koncov, ak chcete segmentovať ľudí podľa tak komplexnej hodnoty, ako je talent, nikdy to nebude jednoduché.
  • Zistite si, či sa reálne dokážete dopracovať k vysnívaným talentom. Máte na to k dispozícii adekvátnych ľudí na trhu práce? Môžete si ich dovoliť motivovať finančne? Ste firma, ktorá láka talentovaných ľudí, alebo ste firma, ktorá by ich musela prosiť, aby jej pomohli? Máte nastavené firemné procesy tak, aby talentovaní ľudia mohli skutočne uplatniť svoj talent?
  • Viete ponúknuť talentovaným ľuďom stabilné a podnetné zázemie?
  • Viete, ako budete v praxi merať vplyv talentu na výsledky zamestnanca a výsledky firmy?
  • Viete talentovaných ľudí skutočne vyťažiť?
  • Viete identifikovať, čo nefunguje, čo treba zlepšiť a ako to treba zlepšiť?

Ak si presne odpoviete na vyššie uvedené otázky, máte lepšiu šancu začať využívať talenty vo firme podľa vašich individuálnych potrieb. A ak nezačnete hneď všetkých škatuľkovať do skupín A, B, C, možno nájdete u svojich ľudí viac talentu, ako by sa vám na prvý pohľad zdalo.

Spracovala – red – podľa:
amazureconsulting.com