Medzi rodinnými firmami a bežnými menšími spoločnosťami nie je až taký veľký rozdiel v jednotlivých procesoch, spresňuje na úvod Tamara Gáliková, Partner celosvetovej siete Expense Reduction Analysts, ktorá patrí medzi popredných odborníkov na riadenie nákladov. „To, čo funguje inak, je fakt, že v menšej bežnej firme je väčšina kľúčových procesov, ako napríklad obchod, stratégia či financie, dlhodobo riadená externým manažérom, ktorý je na túto oblasť prijatý, alebo majiteľom, ktorý v bežnej firme nemá zamestnaného rodinného príslušníka.“

Rodinné firmy si viac uvedomujú potrebu zmien

V rodinnej firme sa kľúčové oblasti – obchod, výroba, financie, stratégia – rozdeľujú už od začiatku v rodine. Majiteľ má spravidla zodpovednosť za stratégiu a rozvoj biznisu, výrobu, nákup vstupov do výroby. Majiteľka (manželka) väčšinou rieši personalistiku, účtovníctvo, bežnú prevádzku. S týmto javom sa Tamara Gáliková stretáva približne v 80 percentách rodinných firiem. „V 20 percentách je to naopak, majiteľka je zameraná na stratégiu a rozvoj, majiteľ sa venuje nákupu i výrobe. V rodinných firmách sa od začiatku fungovania firmy na trhu rozmýšľa o tom, kto z rodiny čo dostane na zodpovednosť, podľa toho, k čomu má najbližší vzťah.“

Znamená to, že ľudské zdroje sú v rodinných firmách riešené od začiatku inak oproti bežným firmám. „Nastavovanie procesov a zmeny v procesoch sú riešené s hlbším poznaním majiteľov alebo ich rodinných príslušníkov. Tí sa tejto téme venujú väčšinou od začiatku fungovania svojho podniku. Niekedy je však výzvou porozumieť daným zmenám, napríklad tomu, že viac štruktúrované nastavenie procesov alebo zmena v nich je naozaj nutná,“ radí Gáliková. Nesúvisí to však s tým, že by to zodpovedný z rodiny nevedel nastaviť správne.

V posledných rokoch však možno podľa nej pozorovať zmenu v rodinných firmách oproti bežným spoločnostiam v prístupe k nastavovaniu procesov. „Rodinné podniky si viac uvedomujú potrebu zmien. V bežných firmách to súvisí s častejšími zmenami na pozíciách manažérov zodpovedných za danú oblasť. Výhodou je, že v týchto prípadoch sa s nastavením alebo so zmenami procesov nespája emócia, ktorá je často brzdou zmeny.“

Životný cyklus je prirodzený pre každú spoločnosť

Podľa slov Tamary Gálikovej všetky firmy, či už štandardné alebo rodinné, prechádzajú všetkými fázami životného cyklu. Ide o fázu zakladania spoločnosti, rastu, stabilizácie, krízy a ukončenia. V tom teda rozdiel medzi bežnými a rodinnými firmami nie je. „Rodinné firmy sú však často konfrontované s odpoveďou na otázku, či napríklad vo fáze rastu pribrať do svojej spoločnosti ďalšieho rodinného člena alebo získať manažéra z externého prostredia,“ dodáva expertka siete Expense Reduction Analysts.

K jej názoru sa prikláňa aj Erika Matwij, odborníčka na procesy v rodinných firmách a na ľudské zdroje v spoločnosti Human Inside, ktorá tvrdí, že teórií o životnom cykle firiem je neúrekom. „Typická teória životného cyklu spoločností predpokladá, že sa rozvíjajú v niekoľkých fázach. Najčastejšie začínajú ako malé a s okamihom, keď začnú rásť, sa objavia prvé problémy. Po fáze vytvárania tzv. rastu nasleduje organizačná ‚dospelosť‘ – zrelosť, po ktorej nasleduje záverečná fáza, a to pokles organizácie.“

Čo je podľa nej dôležité vedieť, je že každá fáza má odlišné problémy a každá končí krízou. „Tento model predstavuje logiku procesu starnúcej organizácie. Relatívne malý počet firiem hladko prechádza všetkými vývojovými etapami. Fakt je, že všetky spoločnosti (rodinné i nerodinné) majú príležitosť obnovy a tým možnosť meniť priebeh životného cyklu,“ spresňuje Erika Matwij.

Rodiny podniky nielen vlastnia, musia ich aj riadiť

Ktoré procesy sú však pre rodinné firmy najnáročnejšie a v čom majú rezervy? Obidve expertky zhodne tvrdia, že najnáročnejšími procesmi sú presúvanie sa z roly majiteľa či manažéra firmy a podieľanie sa na jej riadení ako člen rodiny. Práve táto konfrontácia s vystúpením z roly je najmä v životnom cykle zakladania rodinnej firmy a vo fáze rastu náročná. „Keď sa v rodinnej firme nastavia procesy, ktoré definujú jasné pozície v jednotlivých jej častiach, vtedy príde aj k uprataniu týchto rolí. Najčastejšie to možno vidieť na konci fázy rastu a začiatku fázy stabilizácie,“ dodávajú odborníčky.

Rezervy, ktoré sú sa často vnímané, súvisia s firemnou kultúrou a štýlom riadenia majiteľa rodinnej firmy. „Ak je majiteľ rodinnej firmy autokrat a tomu je podriadené aj celé riadenie firmy, bežne sa stáva, že členovia rodiny, ktorí tento štýl riadenia neakceptujú, dobrovoľne z firmy odchádzajú. Jednoducho, nevedia sa s týmto štýlom riadenia stotožniť a akceptovať ho.“ To je úzko spojené aj s firemnou kultúrou, ktorá sa viaže na štýl riadenia.

Na generačnú výmenu sa treba pripraviť

Ste napríklad majiteľom rodinnej firmy a chcete si otestovať schopnosti vašich potomkov zvládnuť všetky procesy? Táto oblasť podľa Tamary Gálikovej zvyčajne stojí a padá na kvalite osobnosti budúceho lídra rodinnej firmy. A, prirodzene, práca vodcu rodinného podniku sa líši z generácie na generáciu. „Zvlášť náročnou úlohou je prevziať podnik po zakladateľovi. Schopnosť potomkov je možné otestovať rôznymi spôsobmi. Rodina musí stanoviť jasné štandardy, čo musí vodca rodinnej firmy vedieť. Na základe toho sa vyprofiluje, ktoré z detí, potomkov majú najväčší potenciál úspešne viesť firmu,“ spresňuje Erika Matwij.

Ak sú stanovené štandardy, možno tiež zmerať, na akej úrovni je potenciál toho-ktorého potomka. Je zvyčajne vhodné, aby tieto úkony realizovala externá spoločnosť, nakoľko rodičia často nevedia objektívne zhodnotiť svoje deti. „Buď sú veľmi prísni, alebo majú ružové okuliare. Emočná zrelosť a personálny manažment sú najčastejšie miesta na zlepšenie u potomkov. Externý manažment sa často rozhodnú prijať na preklenutie obdobia, kým potomkovia nedozrejú na funkciu,“ uzatvára odborníčka zo spoločnosti Human Inside.

(red)

7 rád, ako správne nastaviť procesy v rodinnej firme:

• Od začiatku fungovania rodinnej firmy treba zrozumiteľne definovať roly a zodpovednosti za jednotlivé oblasti na členov rodiny, ktorí vo firme pracujú, a do týchto zodpovedností nevstupovať.
• Nahlas pomenovať a dať na papier víziu, firemnú kultúru, hodnoty, ktoré rodinná firma vyznáva, a tieto pretavovať aj na zamestnancov.
• Všetci musia byť neustále pripravení na zmenu.
• Odporúča sa nastaviť a štandardizovať procesy, ktoré pomôžu pri zvyšovaní efektívnosti riadenia v rodinnej firme. Netreba zabúdať aj na potrebu vhodnej komunikácie a práce so zamestnancami.
• Prijať myšlienku, že práve z dôvodu prevádzkovej slepoty je možné využiť aj externý pohľad, ktorý prináša často nápady, ktoré sú „out of box“ a ktoré majiteľ alebo manažment rodinnej firmy nevidí.
• Dať si poradiť externými senior konzultantmi, ktorí si prešli za svoj kariérny život viacerými pozíciami, či už v korporátnom svete alebo bežných firmách. Tam si osvojili systém a návyky, ktoré vedia rodinnej firme priniesť rýchle a pozitívne výsledky, pričom jej pomôžu vyvarovať sa zbytočných chýb.

Zdroj: Human Inside, Rádio Human, https://sk.expensereduction.com/, www.humaninside.sk