V rodinnej firme musí byť rovnováha v pravidlách: Podnikanie a emócie

HUMAN INSIDE sa každý rok dynamicky rozvíja už jedenásty rok. Umne rozširuje portfólio svojich služieb a od začiatku vzniku spoločnosti poskytuje služby v piatich jazykoch. Aké novinky prinášate v tomto čase?

Stále sa venujeme HR procesom vo firmách a systematicky pokrývame väčšinu štandardných služieb, lebo v tejto oblasti sme experti. Ako „novinku“ možno zmieniť napr. talent manažment. Patrí k službám, ktoré na Slovensku nie sú tak často žiadané. Tak som rada, že už nie je len v našom portfóliu, ale môžeme ho aj reálne vykonávať. A čoraz častejšie si firmy žiadajú aj personálne audity či prieskumy spokojnosti zamestnancov.

Okrem toho sme cielene zameraní na oblasť, ktorá úzko súvisí s rodinnými firmami. Nepovažujem to však za novinku, lebo sa tomu venujem už šesť rokov a na trhu sme sa už vyprofilovali ako špecialisti na rodinné podnikanie. Len sa teraz viac o rodinných firmách začalo hovoriť, takže aj táto naša špecializácia viditeľnejšie vystupuje do popredia. S rodinnými podnikmi pracujeme hlavne na personálnom manažmente a zavedení oddelenia ľudských zdrojov, lebo väčšinou ho nemajú a všetko okolo zamestnancov často riešia „živelne“. Zaoberáme sa aj nástupníctvom alebo generačnou výmenou, ktorú buď odsúvajú, alebo k nej pristupujú intuitívne.  

Spomínali ste nástupníctvo, generačnú výmenu, ktoré sú úzko spojené s rodinným podnikaním. Aké špecifické procesy si vyžaduje táto služba?

Výrazne vnímam, že téma generačnej výmeny a nástupníctva sa za posledné dva roky stala na Slovensku veľmi aktuálnou. Podľa mňa, rodinná firma z hľadiska HR potrebuje dve kľúčové veci – a to je stabilita ľudských zdrojov a zabezpečenie kontinuity.

Preto je otázka generačnej výmeny alebo nástupníctva taká dôležitá a je potrebné venovať jej pozornosť, plus odborný prístup, dostatok času a profesionálne pripravený plán na všetky fázy. 

Celosvetová štatistika hovorí, že generačnú výmenu prežije len 30 % rodinných firiem. Jedným z dôvodov je aj nedobre zvládnutá výmena generácií v riadení podniku. Naša odborná skúsenosť potvrdzuje, že rodinné firmy vedia, že treba zvládnuť výkony a záležitosti so zamestnancami. Niektorí už myslia aj na nástupníctvo a chcú ho začať riešiť, ale nevedia, čo s tým všetkým majú robiť. Pri veľkom množstve povinností, ktoré majitelia zastrešujú, nemajú na to čas, energiu ani dostatok poznatkov.

Erika Matwij

Na čo konkrétne je potrebné zaostriť pri rodinných firmách? Je ich nastavenie odlišné ako pri štandardných spoločnostiach?

Áno, je odlišné. Ide o spojenie dvoch najdôležitejších a zároveň emočne najnáročnejších oblastí života: rodiny a sebarealizácie v práci. Spojenie týchto dvoch prvkov samo osebe vytvára milión kombinácií inakostí, nášľapných mín a komplikácií. Okrem toho mnoho rodinných firiem v súčasnosti tvoria dve generácie. Nastupujúci mladí majú svoje špecifiká v myslení, správaní, v postojoch. Táto generácia má osobitú vnútornú dynamiku, rôznu úroveň sebareflexie a skúseností. Staršia, zakladateľská generácia zase prechádza mimoriadnym emočným stavom. Počas priebehu generačnej výmeny sa musí vyrovnať s možnou vnútornou rivalitou a nahliadaním na úroveň kompetencií u svojich potomkov. Môže čeliť rozhodnutiu o uprednostnení niektorého dieťaťa. Zároveň chce vnútorne spracovať skutočnosť, že podnik môže byť vedený inak, ako to sami robili doteraz... Nie je to ľahké a intuitívne riešenia nie sú dostačujúce, lebo nesú v sebe mnoho rizík, ktoré priami aktéri procesu nevidia. Potrebujú pohľad zvonku a kvalifikovaný prístup. Myslím, že je to otázka, o ktorej by sa malo v súvislosti s rodinnými firmami hovoriť.

Rodinné firmy sú v súčasnosti chrbtovou kosťou svetového hospodárstva. Aký je ich podiel na tvorbe svetového HDP? 

Podľa aktuálnych prieskumov sa rodinné spoločnosti podieľajú 70 – 90 % na tvorbe svetového HDP, majú priemerne o 6,65 % vyššiu rentabilitu aktív a celkovo tvoria 80 – 98 % všetkého podnikania v demokratických krajinách. To sú ohromujúce čísla, ale u nás si málokto uvedomuje, aký dôležitý význam pre spoločnosť má každá jedna, aj tá najmenšia rodinná firma.

Na Slovensku predstavujú rodinné firmy až 82 % malých a stredných podnikov. S akými hlavnými problémami sú dnes najčastejšie konfrontované?

Je ich viacero. Niektoré vychádzajú z historického vývoja, ktoré spätne nevie ovplyvniť nikto. Na Slovensku existovala tradícia rodinných firiem, ale kontinuita bola na desaťročia prerušená – v tom je rozdiel medzi nami a „západným“ svetom. Preto sa mnohé veci musíme učiť odznova (vrátane prežitia rodinných firiem dlhšie ako jednu generáciu) alebo prebrať overené postupy z iných krajín, ale upraviť si ich podľa našich podmienok.

Čo sa ovplyvniť, naopak, dá, je napríklad absentujúce právne nastavenie. Slovenská legislatíva totiž špecifiká rodinného podnikania samostatne nezohľadňuje, neuľahčuje prežitie a dlhodobé fungovanie rodinných firiem. Toto výrazne trápi ich majiteľov, majú pravdu, keď hovoria, že rodinné firmy zo Slovenska neodídu. Sú tu pripútané silným putom rodiny.

Spomeniem aj vnútorný problém, ktorý pramení zo samotnej podstaty rodinného podnikania a toho, čo je vlastne rodinná firma. Ja definujem rodinnú firmu ako spoločnosť, ktorej vlastníctvo patrí členom rodiny, je riadená členom rodiny alebo potomkom zakladateľa. Inými slovami – v rodinnej firme je vlastníctvo, finančná kontrola aj riadenie podniku v rukách členov rodiny. No a v takto definovanej firme musí byť v rovnováhe biznis, teda pravidlá,  a rodina, teda emócie. A práve tu vznikajú problémy, pretože medzi pravidlami a emóciami nie je jednoduché dosiahnuť a dlhodobo udržiavať rovnováhu.

V čom je prístup HUMAN INSIDE iný?

Vychádza z toho, že považujeme za dôležité mentálne a emocionálne procesy vo firmách. Či už ide o štandardné, alebo rodinné podniky. Vieme, že emócie ovplyvňujú rozhodovanie, komunikáciu a správanie, čo má obrovský dosah na okolie, procesy a výkony. V práci aj v rodinách. Takže HUMAN INSIDE je iný hlavne v analýze, v zvládaní a riešení emocionálnych a mentálnych procesov vo firmách. Aj preto má väčšina našich konzultantov absolvovaný kvalitný výcvik v rodinnej terapii Virginie Satirovej. Umožňuje nám to riešiť situácie naozaj s neoceniteľným backgroundom.

Generačná výmena vo firme môže byť aj tikajúcou bombou. Ako eliminovať riziká? Tým sa dostávam k otázke, či monitorujete aj postnástupnícky proces...

Následníctvo znamená opúšťanie starej rovnováhy v rodine aj v podniku a hľadanie novej. Staré vzorce vplyvu ustupujú novým, staré pravdy už nemusia naďalej platiť, pravidlá a rituály môžu prestať fungovať.

Aj malé a stredne veľké rodinné podniky potrebujú základné procesy a mali by riešiť generačnú výmenu odborne, aby zabezpečili svoje pokračovanie. Preto odporúčam rodinným firmám všetkých veľkostí, aby sa k tomu postavili kvalifikovane za podpory profesionálov. Medzi našimi klientmi máme rodinné firmy s 10 zamestnancami aj so 450 zamestnancami. A vo všetkých zvládame náročné emočné procesy tak, aby nielen podnik, ale aj rodina zostala zachovaná.

Medzi ľuďmi však panuje veľmi rozšírený omyl, že výmena generácií je udalosť, ku ktorej dochádza vo chvíli, kedy sa majiteľ podniku odhodlá odísť do úzadia. V skutočnosti je výmena generácií procesom, ktorý sa rozbieha už vo chvíli, kedy sú potenciálni následníci ešte deťmi. Podnikateľ by mal v rámci svojej rodiny vytvárať túžbu ujať sa správy rodinného podniku ďaleko predtým, než začne reálne pomýšľať na odchod do úzadia. Ak sa mu to podarí, je nutné vážne pracovať na všetkých úlohách, ktoré s tým súvisia. Plánovanie by malo začať vo chvíli, kedy je už zrejmé, že podnik má solídne základy, je stabilný a celkovo výhodne udržateľný pre rodinu. Čím skôr padne rozhodnutie, tým viac času bude na plánovanie a prípravu.

V súvislosti s postnástupníckym procesom sa HUMAN INSIDE môže pochváliť  úspešne zrealizovanými nástupníckymi procesmi. Neviem, či toto môže ešte niekto na Slovensku deklarovať. Ide totiž o niekoľkoročné procesy, nedeje sa to z mesiaca na mesiac. A po úspešnom zrealizovaní nástupníctva zostávame ešte hodnú dobu v postnástupníckom procese s nástupcom a zakladateľom.

Ak by sme to vyjadrili percentuálne – koľko percent podnikov v Európe prežije prechod medzi prvou a druhou generáciou?

Najčastejším zámerom vlastníkov je odovzdanie rodinnej firmy ďalšej generácii, tradične hlavne  svojmu priamemu potomkovi. Aktuálne prieskumy ukazujú, že až 94 % majiteľov rodinných firiem verí, že ich podnikanie úspešne odovzdajú svojmu potomkovi, aby pokračoval v tradícii. Napriek silnej dôvere v tento scenár štatistiky nútia k obozretnosti pri realizácii tohto zámeru.

Z európskych štatistických údajov vyplýva, že prechod medzi prvou a druhou generáciou prežije len približne 30 % podnikov, medzi druhou a treťou generáciou len 12 % podnikov a k odovzdaniu štvrtej a ďalšej generácii dospelo menej než 3 % všetkých rodinných podnikov.

Čo sa deje so zvyškom? 

Zvyšok rodinných firiem je buď rozpredaný, alebo zaniká. Jedným z dôvodov neúspešného odovzdania firiem je aj neochota vlastníkov vzdať sa včas kontroly nad podnikom, prípadne nájsť strategického partnera, ktorý aspoň v obmedzenej miere zaistí ďalšie pokračovanie spoločnosti.

Aké plány má HUMAN INSIDE do najbližšej budúcnosti?

HUMAN INSIDE má veľké plány, ešte ich však neprezradím, mám totiž nádej, že čoskoro budú viditeľné (úsmev). Ako firma sa rozrastáme o naše skúsenosti a vidím, že o našu odbornosť je čoraz väčší záujem. Veľmi ma teší, že pracujeme so slovenskými firmami. Stretávam sa s nesmierne zaujímavými, milými, húževnatými a dobrosrdečnými ľuďmi, ktorí ma pozývajú do svojich životov, takže sa na chvíľu stávam ich súčasťou. Chápem, čo sa s nimi deje, pretože sama mám rodinnú firmu. Spolu s odbornými skúsenosťami, praxou, preukázateľnými výsledkami je to  jedinečná kombinácia, ktorú poskytujem našim klientom. Mám krásnu prácu a vnímam ju ako dar.