Už aj v rodinách vidíme situácie, keď sa deti učia bojovať o úspech a existenciu medzi ďalšími členmi rodiny. Sme tak veľmi nainfikovaní týmto princípom boja, že bojujeme – brat proti bratovi, sestra proti sestre, dokonca dieťa proti rodičovi a opačne. Nesieme si to prakticky celý život a prenášame to do všetkých vzťahov...
Boj o prežitie v každodennej praxi
Aj na mnohých pracoviskách je možné zažiť atmosféru boja, niekedy až boj o prežitie. Niektorí ľudia si úspech zamieňajú s víťazstvom a ak nemajú pocit prevahy nad druhým človekom, z ich pohľadu nevyhrávajú. Týmto bojovným typom dáva boj a pocit víťazstva v ňom životodarnú esenciu. Vďaka nej takto doslova kvitnú, pretože žijú z utláčania, ponižovania a porazenia druhých. Ide o veľmi nezdravú negatívnu energiu, ktorá v tíme môže vytvoriť narušené vzťahy.
Takúto atmosféru medzi ľuďmi na pracovisku často podporujú svojím konaním samotní manažéri, ktorí sa prikláňajú buď k jednej, k druhej strane – podľa toho, s kým viacej sympatizujú alebo kto im ako víťaz viac vyhovuje. Ak niekto nezodpovedá predstavám manažéra a cíti bytostnú potrebu aplikovať prísne kódexy správania, ktoré sme sa naučili v detstve, alebo ak sa nechá prevalcovať určitými sympatiami alebo nesympatiami, logicky sa objaví odpor miesto porozumenia.
Polarizujúca skutočnosť medzi víťazmi a porazenými
Je to napríklad tým, že ak máme zafixované určité správanie sa jedinca ako neprijateľné, je nám ľahšie odsúdiť neprijateľného človeka, ako sa snažiť o jeho pochopenie, spojenie i súcit. Alebo ak sám manažér zažije v detstve situácie, kedy bol fyzicky či psychicky týraný, prípadne má z daného obdobia negatívne skúsenosti, tým, že vopred určí víťaza a porazeného, vytvára medzi stranami polaritu. V skutočnosti, aj keď je víťaz určený, nepriateľ ostane a to v tíme nerobí dobrú atmosféru.
Väčšina manažérov je takto rozpoltených, sú doslova vtiahnutí do takýchto situácií. Chcú „viac“ pre jedných a „menej“ pre druhých alebo manipulujú neskorší výsledok a určujú, ktorí majú byť tí porazení. Výsledný efekt je len krátkodobý a v konečnom dôsledku atmosfére na pracovisku neprospieva. V porazených vyvoláva pocit krivdy, že stále ťahajú za kratší koniec povrazu.
Počas konfliktu je možné vidieť viacero základných modelov správania:
- Sme nahnevaní, urazíme sa, reagujeme podráždene a to nás povzbudzuje k aktívnemu konaniu, priamym negatívnym krokom voči druhej strane.
- Hneváme sa, obviňujeme (sa), vyčítame (si), urazíme sa alebo prechovávame akúkoľvek negatívnu emóciu, ale voči druhému nerobíme žiadne kroky. Kým v prvom prípade narastá naša nenávisť k druhým, v druhom prípade sa vznieti nenávisť voči nám samotným, sme bezmocní a v depresii.
- Vyhýbame sa konfliktom. Nehneváme sa, neurážame, nikoho neobviňujeme, nekonáme aktívne voči druhému. Nosíme si však vnútorný konflikt v sebe. Ak daný problém v tíme pretrváva a tlie ako horúca pahreba, nie je riešením bočiť od problému a tváriť sa, že sa nič nedeje. Je to časovaná bomba a skôr či neskôr vyjde všetko na povrch.
- Nehneváme sa, neurážame, nenesieme v sebe znaky vnútorného konfliktu, ale podnikáme aktívne kroky k tomu, aby situáciu zvonku zmenili. Vytvára v dobrej viere priestor na zmierenie a porozumenie. Naša snaha je očividná, ale vynaložená energia vytvára na druhého tlak a míňa sa tak účelu. K zmenám možno dospieť len vtedy, ak človek zmení najprv sám seba.
- Chápeme, že okamžite nemôžeme zmeniť situáciu a už vôbec nie ovplyvnením okolia s trvalými zmenami, preto najprv začneme meniť sami seba.
Tri hlavné princípy, ako byť dobrým lídrom
Ak chce byť manažér dobrým lídrom, mal by sa správať podobne ako rodič, ktorý vychováva svoje deti. Je vhodné dodržiavať niekoľko základných princípov.
1. princíp: Ísť príkladom a ukázať zmenu na sebe
Výchova zahŕňa pôsobenie na druhého tak, že ide príkladom a ukazuje zmenu na sebe. Len tak môže dôjsť aj k zmene zamestnanca. V tomto výchovnom procese je vždy potrebné prejaviť porozumenie, súcit, ochotu vyjsť v ústrety, dobrosrdečnosť – inak sa spustí obranná reakcia, vznikne odpor a potom sa zmena dlhodobo odsunie alebo sa človek už meniť nebude.
2. princíp: Prijímame človeka s iným názorom
Ľuďom pomáha zdôrazňovať, čo sa rozumie akceptáciou názoru druhej strany, teda porozumením a vnútorným prijatím, že druhý človek má právo na iný názor. To neznamená, že s ním treba súhlasiť. Je však náročná komunikácia so zamestnancom, ktorý navonok, po vysvetľovaní stanoviska druhej strany, teatrálne pristúpi na kompromis, ale vnútorne je s názorom druhého naďalej v konflikte. Takýto človek bude ďalej bojovať a neuspokojí sa s „polovičným“ riešením, hoci aj prospešným pre celý tím.
3. princíp: Mať trpezlivosť a dbať na opakovanie pokusov
Človek sa nemôže zmeniť hneď – ani líder, ani zamestnanec. Preto si výchova vyžaduje aj u lídra trpezlivosť a opakovanie pokusov. Skôr alebo neskôr sa každý človek začne meniť. U lídra samotného pomáha nevyčítať si a neobviňovať sa, že ako vedúci zamestnanec zlyháva a napredovanie v medziľudských vzťahoch v tíme nejde tak rýchlo, ako si myslel.
Autorka: Zora Vypušťáková, riaditeľka odboru hospodárskych služieb Národnej banky Slovenska
Článok je krátený pre účely webu. Celý ho nájdete v aktuálnom čísle časopisu Zisk manažment
