Nikola Sedláčková z eventive - Spätná väzba je dar. A to doslova

Zmenila pandémia koronavírusu vnímane leadershipu?

Tým, že sme zostali doma na  homeoffice, museli sme zmeniť spôsob komunikácie, zdieľania informácií, overovania si, či sme stále všetci na jednej lodi, zaangažovaní, motivovaní pre jeden cieľ. Predpokladať, že „každý vie, čo má robiť“, a jediná zmena, ktorá nastala, je „iba“ to, že svoju prácu robí z domu, bolo príliš krátkozraké.

V rámci nášho programu Leadersip 2.0 robíme s diagnostikou osobnosti. Práve v tomto období sa krásne ukázalo, ako fungujú v pracovnom prostredí introverti a ako extroverti. Extrovertom chýbali ranné kávičky s kolegami v kuchynke, ak boli porady online, mali potrebu diskutovať aj o iných veciach a tak poradu predlžovali. S introvertmi mali šéfovia zase ten problém, že nevedeli odhadnúť, ako na tom sú. Na online poradách pôsobili neprítomne, „neformálne“ diskusie boli pre nich zdržanie, šéfovia si neboli istí, či sú dostatočne zaangažovaní a či sa z tímu úplne „neodpojili.“

Komunikácia nabrala dva smery.

Dôležité bolo udržať „formálnu“ líniu komunikácie, ale pridať aj tú „neformálnu“. A viete si predstaviť, aká to bola výzva dať „neformálnu“ komunikáciu do online priestoru.

V rámci formálnej bolo dôležité podporiť:

• Spoločné diskusie (porady, ranné 5minutovky, piatkové víťazstvá, projektové mítingy...)
• One-to-one meetingy (na šéfov toho bolo trochu viac, ako bežne, ale tí, čo nepodcenili one-to-one-meetingy, tak udržali tím v lepšej kondícii) One-to-one meetingy boli práve na zistenie, ako na tom kolega je, ako je motivovaný, čo ho trápi, ako mu môžete ako šéf pomôcť, aby lepšie zvládol prácu na homeoffice. Prejavenie záujmu o človeka ako individuálnu osobnosť malo veľký dopad na výkon a zaangažovanosť.
  To, ako zavedenie porád a iných stretnutí prebehlo v praxi, záviselo aj od osobnosť lídra.

Ktoré atribúty moderných lídrov sú dnes oveľa potrebnejšie ako v časoch spred korony?

Otvorenosť voči zmene: Veľmi silno sa ukázalo, ktorí lídri sú opatrní voči zmene a ktorí sú zmene otvorení, vyhľadávajú ju a tešia sa na ňu. Opatrnosť voči zmene lídrov brzdila, váhali, vyhodnocovali riziká spojené so zmenou. Naopak lídri, ktorí boli voči zmene otvorení, zaviedli skôr „novinky“, sami ich iniciovali.

Ak ste mali šéfa, ktorý aj v časoch spred korony nemal rád zmeny, trvalo mu dlhšie, kým niečo zaviedol, tak počas obdobia práce na diaľku to bolo ešte výraznejšie.

Naopak, šéf otvorený zmene, inovatívny, prichádzal so zmenami ako prvý, prvý ich zavádzal, skúšal, prichádzal s nápadmi, oceňoval aj ostatných, ktorí prišli s novým nápadom.

Flexibilita a prispôsobenie sa novej situácii – napríklad veriť ľuďom, že aj keď sú doma, tak pracujú a nezneužívajú home office na iné aktivity. A ak aj áno, prečo nie. Ako dobrý šéf by som mal mať dôveru vo svoj tím – že svoju prácu urobia na čas a v kvalite, ako sme sa dohodli. To, kedy na úlohe budú pracovať, ma ako šéfa zaujímať nemusí.

To, čo sa nám zdalo nemožné je zrazu realitou. Poznám veľa firiem, kde sa homeoffice stane súčasťou štandardných pracovných podmienok (2:3 dokonca  v pomere 3:2 v prospech homeoffice). Ale poznám tiež firmy, kde práca z domu bolo nutné zlo a len čo sa bude dať, pracovníci sa budú musieť vrátiť a šéf bude konečne spokojný, že „má všetkých pod kontrolou“. Viete si predstaviť, aká je asi v tejto firme dôvera voči tímu a naopak dôvera tímu voči lídrovi.

Tieto atribúty však nie sú nové – toto všetko platilo v rámci leadershipu aj pred koronou. Len počas korony si to niektorí lídri (tí s otvorenou mysľou) viac uvedomili a ešte viac podporili svoju dôveru voči tímu, budovali ju systematickejšie, rozvíjali vzťahy, zavádzali online porady, hľadali cesty, ako byť tímu a kolegom nápomocní. T.j. to čo lídri robili, tak v období práce na diaľku ešte viac podporovali.

To isté platí aj v negatívnom – ak sa šéf o svoj tím nestaral, ak nepokladal za dôležité mať one-to-one rozhovory, hodnotiace rozhovory boli iba nutné zlo – tak v období homeofficu toto všetko zmizlo alebo bolo iba na minimálnej úrovni.

Ako docieliť, aby mali lídri otvorenú myseľ a dokázali rozpoznať kvality tímu?

Mať otvorenú myseľ v zmysle vedieť prijať iný názor, vedieť sa pozrieť na veci z iného uhlu pohľadu a akceptovať to, že niekto sa na veci môže dívať inak, je veľmi dôležité v práci lídra.

Existuje určite viac spôsobov, ako ukázať, prečo je „otvorená“ myseľ dôležitá. Ale ako docieliť, aby si ju skutočne líder otvoril, to je už cesta, ktorú musí chcieť spraviť sám líder.

Ja pracujem s diagnostikou, vďaka ktorej sa s tímami pozeráme na svet/na situácie „okuliarmi“ iných. Napríklad meriame kvality NAČÚVANIE a OVPLYVŇOVANIE. Pri načúvaní majú lídri väčšiu tendenciu mať myseľ otvorenú – lebo ich zaujíma názor iného, chcú pochopiť, ako situáciu vidia iní.  Ak majú tendenciu OVPLYVŇOVAŤ, vtedy viac hovoria svoj názor, diskusiu smerujú tam, kde si myslia, že je to najlepšie... často bez toho, aby sa zamysleli nad tým, čo si myslia ostatní, alebo ako situáciu vidia ostatní.

Často to manažérom kolegovia hovoria, že ich nepočúvajú. Že si „hovoria iba svoje.“ Z tohto dôvodu manažéri trénujú „aktívne počúvanie“. Ale, až keď im zmeriame hodnotu „načúvanie“ a vidia svoje percento, zrazu si uvedomia, ako to naozaj je a sú skutočne otvorení počúvať iných.

Otvorená myseľ je spojená tiež s aspektom „MYSLIACI KOMPLEXNE“ a „NOHAMI NA ZEMI“. Mysliaci komplexne je vizionár, človek, ktorý vidí veci v súvislostiach, je inovatívny, kreatívny. Tento človek má tendenciu mať otvorenú myseľ. Človek „nohami na  zemi“ je opatrný v rozhodnutiach, fakty si overuje, vyhodnocuje riziká, ktoré zmena môže priniesť. Sú to tiež veľmi dôležité kvality, ktoré niekto v tíme potrebuje mať. Myseľ tohto človeka môže pôsobiť menej „otvorene“ – čo je ale zdanie. K otvoreniu potrebuje iba viac času, viac informácií a faktov.

Najlepšou cestou k otvorenej mysli je spätná väzba.

Aký poklad sa skrýva v spojení „spätná väzba“?

Spätná väzba je dar. A to doslova. Treba ju prijať ako dar – aj keď sa nám možno na prvý pohľad nepáči. Nekomentujeme, prijmeme ju a môžeme o nej premýšľať. Často práve v prípade, keď sa nám nepáči, hovorí o tom, čo by sme mali zmeniť a to nás môže posunúť, aby sme sa stali ešte lepšími lídrami.

Preto najmä manažérom odporúčame pýtať si spätnú väzbu od svojich kolegov, podriadených či nadriadených. Je to cesta, ako spoznať to, ako ich iní ľudia vnímajú, čo majú robiť aj naďalej (pretože je to super, robia to dobre) alebo čo by robiť nemali.

Často sa nám stáva, že keď hovoríme o spätnej väzbe, tak myslíme najmä na „kritiku“, na rozvojovú, konštruktívnu spätnú väzbu. To je tá, kedy dávame ľuďom presmerovania, kedy upozorňujeme na niečo, čo nespravili dobre.

Avšak spätná väzba je aj POCHVALA. Pochvala hovorí o tom, čo človek spravil dobre. Naše tréningy často začínam otázkou: „Kedy ste boli naposledy pochválení?“, „Kedy ste naposledy pochválili svojho pracovníka/kolegu?“

Ak sa spýtate ľudí, ako vedia, či robia veci dobre, tak len málokedy povedia, že to presne vedia, lebo im to šéf povie. Skôr sa vyjadria takto: „Neviem, či robím veci dobre, ale keď mi nikto nič nehovorí, tak asi robím veci dobre... Ak niečo robím zle, tak to viem presne, to mi hneď povedia (nakričia, skritizujú, vytknú...) Takže keď je ticho, tak predpokladám, že veci robím dobre.“

Úlohou šéfa je vychovať ľudí tak, aby boli samostatní, aby svoju prácu robili dobre. Avšak, ak im nikto nepovie, že to robia dobre, ako sa môžu stať samostatnými? Ako získajú istotu v úlohách, ktoré robia?

Preto je dôležité dávať pochvalu. Vďaka nej získajú pracovníci istotu, čo konkrétne robia dobre. A teda môžu v tom pokračovať bez pochybností. Zároveň vďaka pochvale majú dobrý pocit, že si ich šéf všimol, že ich ocenil. A to je motivujúce.

Ako to vyzerá v praxi?

Takto určite nie:

Juraj, super práca s tým plánom na budúci týždeň!

Keď nie je žiadna pochvala, tak aj toto poteší, ale z dlhodobého hľadiska je to veľmi povrchné. Ak poviem, iba „super práca“, tak ako šéf vôbec neukážem skutočný záujem, v skutočnosti ani nemusím vedieť, čo naozaj Juraj spravil. V konečnom dôsledku to Juraja bude demotivovať, pretože si pomyslí „Aj tak ani netuší, koľko času som nad tým strávil, čo som skutočne musel riešiť.“

Jurajovi je jasné, že pochvala je neúprimná.

Ako inak?

Juraj, všimol som si, ako ste vypracovali plán práce na budúci týždeň pre vaša oddelenie. Zapracovali ste tam onlinové porady, zobrali ste do úvahy, že nie každý zamestnanec má možnosť pripojiť sa online v rovnakom čase. Predpokladám, že vám to muselo zabrať veľa času a energie to s kolegami celé takto zladiť. ... (pauza) Veľmi si vážim, že ste to takto poňali a zobrali do úvahy novú situáciu.

Pri takomto type pochvaly je Jurajovi jasné, že som si plán pozrela, uvedomila som si, koľko času nad tým strávil. Premýšľala som o jeho práci. Pochvala je úprimná a buduje dôveru medzi Jurajom a mnou ako šéfkou.

A viete čo je niekedy ešte ťažšie? Pochvalu PRIJAŤ.

To nás tiež nikto neučil. Aká je najčastejšia odpoveď na pochvalu? „To nestojí za reč.“ „Áaaale, to nič nebolo.“ „No, veď je to moja práca.“... všetky tieto odpovede vlastne pochvalu akoby odmietajú.

Vráťme sa k Jurajovi a jeho šéfke. Predstavte si, že na pochvalu šéfky Juraj odpovie: „No, to nič nebolo, veď je to moja práca.“ Ako sa asi bude cítiť šéfka? Možno si povie, že na budúce už Juraja nebude chváliť, lebo asi mu je to nepríjemné. Alebo sa bude cítiť hlúpo, že ho chváli, lebo asi naozaj to nič nebolo...

Čo ak by Juraj povedal niečo takéto: „Ďakujem pani riaditeľka, som rád, že ste si to všimla. No... naozaj sme nad tým sedeli celkom dlho, aby sme to dobre napasovali. Tiež som rád, že to takto vyšlo a ľudia sú spokojní.“ Ako sa bude cítiš šéfka teraz? Bude chcieť pochváliť Juraja aj na budúce? J

Keď robíme školenia leadershipu, tak sa presne o týchto situáciách rozprávame. Ako učíme dávať pochvaly, tak učíme aj ako pochvalu prijať.

Ale čo robiť, ak kolega nerobí, čo sme od neho chceli, alebo spravil chybu? Ako mu to povedať?

Sú dva extrémy.

1. Povieme to na rovinu, priamo a možno nie úplne príjemne. Bez bližšieho vysvetlenia a skutočného uistenia sa, či človek rozumie, čo od neho naozaj chceme.
2. Nepovieme nič, dúfame, že si to ten človek všimne, že si to „domyslí“.

Ani jeden zo spôsobov nie je OK. V prvom prípade síce človek vie, že niečo spravil zle, ale nie vždy tuší, ako inak to má spraviť, ako to bude dobre. Naviac, cíti sa zle, je demotivovaný, neistý, dôvera sa stráca.

V druhom prípade žije v nevedomosti, že veci robí dobre. Nemá si na základe čoho domyslieť, že robí veci zle... Môže sa mu síce zdať, že šéf je „divný“, nejako sa k nemu inak správa... ale netuší prečo. Až príde deň, kedy šéf naňho nakričí, že je úplne neschopný. A z toho je zamestnanec šokovaný, prekvapený, a opäť demotivovaný a neistý.

Popisujem extrémy, ale často v nejakej takejto podobe existujú. A spôsobené sú iba tým, že nevieme dať dobre spätnú väzbu.