Ladislav Ambrovics, Minit Slovakia: „Vážime si hranicu medzi firmou a rodinou“

 

V spoločnosti Minit Slovakia pred rokom a pol zostavili plán na postupné odovzdávanie riadenia firmy novej generácii. Momentálne sa nachádzajú v takzvanej „pred-odovzdávajúcej“ fáze. To podľa slov Ladislava Ambrovicsa, výkonného riaditeľa rodinnej firmy, znamená, že u nich pracuje už niekoľko rokov druhá generácia, tretí rok na riaditeľskej pozícii. Existuje taktiež harmonogram na nasledujúci rok, kedy prvá generácia odovzdá druhej riadiace zodpovednosti. „Zároveň, čo je pre nás rovnako dôležité ako nástupníctvo, máme presnú víziu o tom, ako prvá zakladateľská generácia zúročí svoje 30-ročné podnikateľské vedomosti v rozsahu, ktoré sú pre ďalšie fungovanie spoločnosti prínosom.“

Nakoľko ide o pomerne „mladý“ rodinný podnik, v ktorom sú aktívne len dve generácie s limitovaným počtom rodinných príslušníkov, zatiaľ necítili potrebu vytvoriť písané pravidlá ohľadom vzťahu rodiny a firmy. „V praxi sa nám najviac osvedčuje otvorená a priama komunikácia medzi členmi rodiny o výzvach a možnostiach našej firmy. Generačná obmena manažmentu je organický proces a jeho základom je dlhoročná výchova manažérov tzv. druhej línie, teda mladých manažérov,“ dodáva Ladislav Ambrovics.

Rodinnú radu v Minit Slovakia nahrádza rada majiteľov, ktorá rozhoduje o strategickom smerovaní firmy. „Nechceme príliš angažovať rodinu vo firemných záležitostiach, vážime si hranicu medzi firmou a rodinou,“ konštatuje Ladislav Ambrovics. Podľa jeho slov s nedostatkom pracovnej sily bojujú všetky firmy, výnimkou nie sú ani tie rodinné. „My ponúkame kolegom zaujímavé pracovné prostredie a obrovský priestor na sebarealizáciu. Nakoľko sme stredne veľká firma, noví kolegovia prakticky od prvého dňa majú možnosť vidieť výsledok svojej práce a tým tvoriť budúcnosť našej firmy. Preto hľadáme takých budúcich kolegov, ktorí reálne majú záujem vytvoriť nové veci a nie iba prežiť pracovný deň od ôsmej do štvrtej hodiny.“

Dve otázky na telo pre Ladislava Ambrovicsa:

Zasadá u vás vo firme tzv. rodinná rada? V akých prípadoch?

Rodinnú radu u nás nahrádza rada majiteľov, ktorá rozhoduje o strategickom smerovaní firmy. Nechceme príliš angažovať rodinu vo firemných záležitostiach, vážime si hranicu medzi firmou a rodinou.

Máte nejaké rady, ako rodinný biznis pripraviť pre ďalšiu generáciu?

Dôležité je dobre si naplánovať generačnú výmenu (ako obsahovo, tak aj termínovo) a postupne zaangažovať nasledujúcu generáciu do diania vo firme. Časovo a obsahovo „nedefinované“ odovzdanie môže byť pre ňu demotivačné. Tiež ju treba motivovať získavať prvé pracovné skúsenosti aj v iných firmách, ideálne v nadnárodnom prostredí. Za dôležité považujeme aj edukáciu ďalšej generácie, či už priamo pomocou prvej generácie, alebo cez rôzne tréningy a školenia. A tiež sformulovať víziu spolupráce, respektíve odovzdávania riadenia ďalšej generácii.

Ján Semaňák, Karloff: „Na všetkých vo firme mám rovnaký meter“

Na nedostatok pracovnej sily sa v kežmarskej spoločnosti Karloff nemôžu sťažovať. Väčšina zamestnancov je podľa zakladateľa firmy Ján Semaňáka s nimi dlhodobo. „Väčšinou sú to rodinní príslušníci, spolužiaci, priatelia či ich známi, na ktorých sme dostali odporúčanie. Nevyžadujeme vysoké školy, človek musí do kolektívu zapasovať, mať otvorenú myseľ a hodiť sa na požadovanú pozíciu. Sme naozaj rodinná firma, ktorú tvoria mladí ľudia, ktorí svoju prácu robia s láskou a vášňou. Zaujímavosťou je, že sa tu dokonca vytvorilo aj zopár partnerských vzťahov.“ Vo firme sa držia dvoch hlavných zásad, ktoré im pomáhajú udržať rodinnú firmu medzi špičkou v danom odbore. „Držíme sa zásady zdravého sedliackeho rozumu, spojenej s vysokou etikou a mravnosťou. Ďalšou našou zásadou je, aby sme boli odlišní, originálni, robili veci inak ako ostatní. Prvá zásada nám dáva ohromnú vnútornú energiu a druhá neopísateľnú radosť z tvorenia,“ spresňuje Semaňák.

Generačnú obmenu manažmentu majú podľa slov zakladateľa spoločnosti Karloff vyriešenú už pár rokov. „Syn Erik je vo firme od roku 2006. Prišiel k nám ako dosť mladý, nemal ani 20 rokov. Začal robiť v sklade, pri rozvoze firmy, na diskotékach robil TatraTea marketingové promo akcie. Keď získal viacej skúseností, posunul sa vo firme už aj do manažmentu.“ Od roku 2010 Erik Semaňák šéfuje obchodu likérky a dnes je tretím najdlhšie pôsobiacim zamestnancom. „Dcéra Stella po štúdiu vyskúšala dve zamestnania a nakoniec zakotvila v našich vodách na oddelení exportu. Deti som nemusel presviedčať, presvedčilo ich okolie a vlastná skúsenosť. Začali mi postupne pomáhať a keď videli obrovský záujem okolia, nič viac nebolo potrebné,“ dodáva Ján Semaňák.

Dve otázky na telo pre Jána Semaňáka:

Zasadá u vás vo firme tzv. rodinná rada? V akých prípadoch?

Rodinná rada vo mne evokuje demokraciu a demokracia končí pred bránami nášho závodu. Som presvedčený, že kapitán na lodi, v lietadle alebo pri požiarnom zásahu môže byť len jeden – inak bude chaos spojený s deštrukciou. Pri riadení firmy je to podobné.

Máte nejaké rady, ako rodinný biznis pripraviť pre ďalšiu generáciu?

Celý život sa snažím riadiť zdravým sedliackym rozumom a manažérskym prístupom Tomáša Baťu. Teda mať stanovené jasné pravidlá a mať rovnaký meter na všetkých – či je to rodinný príslušník, alebo radový zamestnanec.