Lucia, Peter, Jozef a Anna sú vymyslené mená. Lucia, Peter, Jozef a Anna sú ale reálni ľudia, ktorých som osobne stretla. Pravdepodobne ich stretli aj ich zamestnávatelia, ale možno o ich pocitoch stále netušia.

Otázka peňazí je v korporátnom svete často vnímaná ako tenký ľad – kým téma nehorí, manažment ju radšej neotvára. Zamestnanci sa na druhej strane cítia nepríjemne, keď majú argumentovať pre zvýšenie svojho platu a často namiesto toho, aby tak urobili, sa začnú rozhliadať po lepšie zaplatených pozíciách.

Pritom pod istou hladinou príjmov sú nefinančné benefity oveľa menej účinné, ako keď by mal zamestnanec pocit, že jeho práca je férovo finančne ohodnotená.

Z ČOHO VYPLÝVA NESPOKOJNOSŤ PRACOVNÍKOV S ICH PLATOM?

Pojem „angažovanosť“ rezonuje v kruhoch manažérov stále častejšie. Personalisti hľadajú spôsoby, ako zvýšiť zaujatosť a nadšenie pre prácu u svojich zamestnancov, ako ich motivovať, aby pretrvali vo firme a chceli podávať vysoký výkon.

Paradox je, že kým sa vymýšľajú rôzne programy a nefinančné benefity pre zvýšenie angažovanosti zamestnancov, o jednom zo základných atribútov šťastia v práci – o financiách –sa po uzavretí pracovnej zmluvy takmer vôbec nehovorí.

Výsledkom potom môže byť diametrálny rozdiel medzi názorom vedenia a pracovníkov na túto tému, čo v krajnom prípade môže vyústiť aj do odchodu kvalitného, ale nespokojného zamestnanca z firmy.

V tomto prípade nejde o našu slovenskú špecialitu, výsledky minuloročných analýz americkej prieskumnej spoločnosti PayScale pred nás postavili veľmi realistické zrkadlo.

Podľa prieskumu angažovanosti zamestnancov a jeho determinujúcich faktorov sa zistilo, že až 73 % vedúcich pracovníkov si myslí, že platy uplatnené v ich spoločnosti sú spravodlivé, že odrážajú situáciu na trhu a reálny prínos zamestnanca pre spoločnosť.

Oproti tomu z okruhu zamestnancov s nimi súhlasí len o máličko viac ako jedna tretina, t. j. iba 36 % opýtaných si myslí, že sú odmenení adekvátne ich hodnote.

Rovnako pozoruhodný je rozdiel medzi názorom manažérov, z ktorých 40 % si myslí, že sa v ich spoločnosti uplatňuje transparentný systém odmeňovania, ale zo zamestnancov sa ledva nájde pätina (21 %), ktorá by s nimi súhlasila.

Ani by to nebol taký veľký problém, ak by jedným z troch najčastejších dôvodov odchodu zamestnancov nebola práve otázka peňazí – konkrétne pocit ich nedostatočného finančného ohodnotenia (http://www.ey.com/us/en/about-us/our-people-and-culture/ey-study-highlights-why-people-are-quitting-their-jobs).

Zvyšovať príjmy donekonečna? Je to jedna z možností, ako si udržať dobrých pracovníkov. Ale nie jediná. Niekedy netreba viac peňazí. Stačí o peniazoch viac hovoriť.

A to doslova: pracovníci často vychádzajú zo svojich dojmov ohľadom férového odmeňovania namiesto reálnych čísel, t. j.:

-          Nemajú rozhľad ohľadom aktuálnej priemernej výšky platov na podobných pozíciách v danom regióne, v odbore, vo firme.

-          Firemné odmeňovanie sa im zdá netransparentné a majú pocit, že oproti svojim kolegom je ich výkon podhodnotený.

V obidvoch prípadoch môže byť nápomocná otvorená komunikácia vedúceho so zamestnancom. V rámci jedného z mojich poradenských stretnutí sa mi klientka zverila nasledovne: „Stále som mala pocit, že si naše dievčatá v zákazníckom centre neuvedomujú, ako veľa si môžu zarobiť, ak tvrdo robia. Uspokojili sa so základným platom, ale nie dlhodobo, mali sme obrovskú fluktuáciu. Jedného dňa som si ich po jednej zavolala a opäť som si s nimi prešla systém nášho odmeňovania. Vysvetlila som im na veľmi praktických príkladoch, ako si môžu zarobiť aj o 30 percent viac oproti svojmu základnému platu. O týždeň som sa nestíhala čudovať – tie rozhovory konečne zabrali! Dievčatá si na našich sedeniach naozaj uvedomili, čo som im predtým toľko zdôrazňovala, ale čo som zároveň nikdy takto detailne nevysvetlila. Mali sme úžasné výsledky a aj naše telefonistky boli nadšené. Konečne uvideli, že výbornú prácu sme ochotní nadpriemerne aj zaplatiť.“

Iná otázka je, ak príjem zamestnanca nepokryje ani jeho bežné výdavky. V tomto prípade môže ísť o dve hlavné príčiny:

 

-          Zamestnanec nevie efektívne hospodáriť so svojimi peniazmi. Mala som skúsenosť so spoločnosťou, kde 60 percentám pracovníkov sa automaticky zrážali platby exekútorskému úradu. Poznatky ohľadom riadenia svojich financií, žiaľ, nie sú zabudované do študijných plánov a pracovník, ktorému hrozí strata všetkého, čo za svoj život získal, bude ochotný opustiť vašu firmu aj kvôli 20 eurám vo výplate. Čo vy ako zamestnávateľ môžete urobiť, aby ste tomu zabránili? Smerom na Západ sa postupne zavádza do praxe program tzv. „finančného wellnessu“. Ide o komplexný poradenský program zameraný na zvýšenie finančnej gramotnosti ohrozených pracovníkov a pomoc v ich ťažkej finančnej situácii.

Problémy s peniazmi neobchádzajú ani vyššie zaradené pracovné pozície. Verím, že máte vo svojom okruhu minimálne jedného človeka, u ktorého máte pocit, že mu „tečú peniaze medzi prstami“, utráca ich na málo užitočné nákupy a v rámci zabezpečenia svojej budúcnosti si odkladá oveľa menej, než by to bolo efektívne. Motivovať ho môžete rôznymi podpornými programami pre sporenie do fondov, kam spolu so zamestnancom prispieva aj zamestnávateľ.

 

-          Druhá príčina neschopnosti pracovníka pokryť svojím príjmom svoje každomesačné náklady je oveľa jednoduchšia: niekedy akokoľvek skúmame, mzda zamestnanca je skutočne príliš nízka. Jedna moja veľmi dobrá kamarátka bola zo svojej práce nadšená. Venovala sa presne tomu, o čom počas celého štúdia snívala, začala projektovať záhrady. Jej práca mala zreteľne obrovský prínos aj pre jej zamestnávateľa – som presvedčená, že ona sama bola jedným z dôležitých pilierov úspechu spoločnosti. Raz ale ku mne prišla celkom smutná. „Katka, ty vieš ako svoju prácu milujem. Keď sa rozprávam so svojimi kamarátmi, z ktorých mnohých ich práca vôbec nebaví, som vďačná, že som si našla túto firmu. Katka, ja  sa už ale dostávam do stavu, keď mám občas pocit, že to vzdám.“ A potom som sa to dozvedela. Práca mojej kamarátky, ktorá bola ochotná stráviť nad projektmi klientov celé víkendy, bola po roku jej fungovania vo firme ohodnotená ešte stále len 650 eurami mesačne, bez akýchkoľvek bonusov! Po rozhovore s ňou som nevedela, či mám byť viac smutná alebo naštvaná. Uvedomuje si vôbec jej zamestnávateľ, aký poklad svojím správaním ohrozuje? Koho to bola vina? Evidentne obidvoch strán. Bez ohľadu na to sa však mohla narušiť neskutočne efektívna pracovná väzba. Našťastie sa tak nestalo. I keď zamestnávateľ neotvoril tému platu, moja kamarátka  zozbierala odvahu a nakoniec si vyjednala odmenu, ktorá ju dodnes motivuje, aby do práce chodila s ešte väčším úsmevom.

S podobným postojom zamestnávateľov sa vo svojej praxi stretávam tiež a musím sa vám priznať, že zostávam z toho niekedy zaskočená. Rokujeme s klientom o rozšírení jeho tímu:

„Hľadáme si obchodníkov pre bratislavský región. Naše služby poskytujeme firemnej klientele. Hľadáme kandidátov s príjemným a reprezentatívnym vystupovaním, s aspoň dvojročnými skúsenosťami v podobnej sfére, s výbornými komunikačnými a obchodnými zručnosťami a ideálne aj s komunikatívnou úrovňou anglického jazyka. A, samozrejme, nech je motivovaný, nech vie, prečo chce u nás pracovať.“ Nakoniec sa dostávame k otázke financií. Mzda ako klasicky pri obchodných pozíciách pozostáva z fixnej a variabilnej zložky. „Síce fixná čiastka nebude vysoká, pohybuje sa okolo 500 eur brutto, variabilná čiastka nie je zhora obmedzená, kandidát si môže zarobiť podľa svojej šikovnosti. Ja budem len rád, keď mu na konci mesiaca budem môcť vyplatiť  aj 2 000 eur.“  Škoda, že realita čísel nepustí a po ďalšej svojej otázke sa dozviem, že výška variabilnej zložky mzdy u súčasných obchodníkov ešte nikdy nebola nad 700 eur a v priemere sa pohybuje okolo 300 – 400 eur.

„Aha.“ – poviem si. Takže poďme to zhrnúť: hľadáme supermana cca za minimálnu mzdu, ak bude ešte superskejší superman, tak za 800, ale to pravdepodobne až po treťom mesiaci, keď sa už trošku zaučil. Zdôrazňujem, že sme v regióne, kde aj šikovnejší pracovník pri výrobnej linke donesie domov 750 eur.

A potom si požiadavku prejdeme ešte raz a vo väčšine prípadov si zadefinujeme aj podmienky odmeňovania, za ktorých sa už oplatí rozbehnúť proces oslovovania kandidátov. A vtedy som rada, lebo viem, že výberový proces bude oveľa efektívnejší a hlavne, že náš kandidát, ktorý do spoločnosti nastúpi, štartuje s oveľa viac motivačnými podmienkami aj na tých nižších úrovniach svojej Maslowovej pyramídy.

Povolanie vodcov je náročné, ale krásne. Ak sú správne rozdelené kompetencie a manažér má vplyv aj na financie svojich ľudí, má v rukách oveľa širšie spektrum nástrojov na vybudovanie účinného motivačného systému než jeho kolegovia, ktorých ruky sú „zviazané zhora“.

Pritom či už v oblasti odmeňovania, motivačnej komunikácie alebo riadenia procesov, spoločenská zodpovednosť manažérov je oveľa väčšia, než by sme si mysleli.

Väčšina zamestnancov trávi v práci minimálne polovicu aktívnej časti svojho dňa. Atmosféra, v ktorej pracuje, jeho spokojnosť a vyrovnanosť ovplyvňujú koniec koncov nielen jeho život, ale aj životy jeho detí, manželky, rodičov a všetkých, ktorým na jeho fyzickom a psychickom zdraví záleží.

Som si istá, že ak si manažéri uvedomia túto svoju zodpovednosť, budú sami angažovanejší, aby sa v ich firme vytváralo prostredie, kam budú zamestnanci radi prichádzať a odkiaľ pôjdu so spokojným úsmevom.