Dnes vidíme, že agilita sa z firiem zaoberajúcich sa IT oblasťou rozšírila a potreba rýchleho reagovania, flexibility a adaptácie na nové podmienky, sú žiadané prakticky v mnohých odvetviach, Preto môžeme zaznamenať jav, že organizácie sa zaujímajú o to, ako agilitu dosiahnuť.
Slovo „agility“ znamená pohyblivosť, obratnosť, zručnosť, schopnosť zareagovať a zmeniť smer. Jej pôvodný význam možno prekvapí – ide tiež o kynologický šport, pri ktorom pes pod vedením psovoda prekonáva prekážky rozostavané na parkúre v poradí určenom rozhodcom. Víťazom na pretekoch sa stáva tím, ktorý prebehne parkúr v čo najkratšom čase a bez trestných bodov. Cieľom však určite nie je trénovať ľudí v tíme ako psov, aby reagovali na povel.
V kontexte organizácií, ktoré vyvíjajú produkty alebo poskytujú služby, by sa tieto mali prirodzene meniť na základe požiadaviek trhu. Organizácia, ktorá pružne zareaguje na zmenu požiadavky na trhu, je potom úspešnejšia. To isté platí aj pre vnútorné zmeny. Ak z nejakých dôvodov niektorá časť organizácie nie je dostatočne funkčná, úspešná organizácia vie spraviť užitočnú vnútornú zmenu. V podstate všetky organizácie chcú byť agilné, či už to povedia nahlas alebo nie. Dáva im to konkurenčnú výhodu.
Agilné prístupy urýchľujú zmenu, ale to neznamená, že je pre každého vhodná a že nie je bolestivá. Je pravda, že agilita nie je nejaký definitívny cieľ, ale je to cesta, ktorá potrebuje neustále vylepšovať a korigovať. Na zlyhanie a chyby sa pozerá ako na príležitosť rozvíjať sa a učiť sa.
Čo teda potrebujú robiť organizácie, aby boli viac agilné, ale cesta za úspechom bola aj radostným pohybom vpred a nie trápením sa?
Byť skutočne agilnou firmou znamená :
1. aplikovat flexibilnú kultúru a plnohodnotnú kreativitu do všetkých aspektov firmy.
2. Zmena kultúry vedie k zmene prístupu k práci zo strany zamestnancov. Nemení sa však len prístup k práci, ale hlavne sa odbúravajú komunikačné bariéry medzi tímami a zefektívňujú sa procesy. Ukončujú sa tie, ktoré z pohľadu novo zavedenej kultúry alebo technológií už nedávajú zmysel. Cieľom každej firmy, ktorá chce byť agilná, by mala byť efektivita, otvorenosť a rýchla reakcia.
3. Agilita odbúrava zbytočné náklady všade tam, kde je to možné, a to vďaka aplikácii digitálnych nástrojov, ktorými sa nahrádzajú tie staré, alebo aj celé procesy. Tu však treba povedať že tieto nástroje musia v prvom rade prijať za svoje zamestnanci. Preto akákoľvek snaha mať vo firme agilné, certifikované know-how má význam len vtedy, ak mu predchádza zmena vnútorných postojov, zmena doterajšieho prístupu a vnútorné pochopenie agilných princípov u personálnej zložky organizácie. Preto ľudský faktor a príprava ich ľudí na výzvy, úlohy a zručnosti v nových roliach je kľúčová. Nikto sa nestane agilným po absolvovaní kurzu agility a určite nie dovtedy, kým nebude schopný implementovať agilné princípy do svojej každodennej reality.
To znamená zmena postojov a presvedčení a pustenie blokov, bariér, limitov v oblasti myslenia, ale tiež cítenia ľudí čím možno dosiahnuť zmenu správania, ktorá podmieňuje úspešnú agilnú transformáciu. Až týmto je možné, aby organizácie vyvíjali snahu robiť veci agilne, ale agilnými sa priamo stanú.
Pretože nech sa už rozhodneme konečne rozhýbať firmu, zvýšiť motiváciou ľudí na pracovisku, prípadne splniť zadanie, aby ľudia boli viac agilní, je potrebné si uvedomiť, aká hlboká pravda sa skrýva v tejto encyklopedickej definícii pojmu „agilita“ (ponechané v origináli v českom jazyku):
Agilita, z lat., hbitost, obratnost, čilost. V psychiatrii znamená stav duševní rozjařenosti, za něhož vůle snadněji projevuje se činem, za něhož lehčeji a urychlenějším tempem odehrává se proces, jímž to představa vtěluje se v pohyb. Agilnost setrvává jen tak dlouho v mezích normality, dokavad jest vědomí s to, aby hybné snahy libovolně drželo na uzdě, jejich bujnost tlumilo a jejich rozběh podlé uznání i rázem zastaviti dovedlo. Kde však výkony přestávají býti projevem svobodného rozhodnutí, kde dějí se i beze zřejmého a uvědomělého chtění, tam přestává čilost (agilnost) a začíná zmítanost, agitovanost.
(Ottův slovník naučný. První díl. Praha : J. Otto, 1888. S. 446.)
Na to, aby sa firmy mohli rozvíjať a aby agilita nebola nanútený koncept, ktorý neprežije po prvej vlne nadšenia, je potrebné začať od lídrov. Viesť ich k zmene spôsobu myslenia pre podporu agility, tak ako prináša doba posledných rokov.
Aby nás agilita doviedla k úspechu a prosperite a nie na psychiatriu alebo do konkurzu podniku, napr. v dôsledku vynaložených nákladov na jej certifikáciu, je dobré začať so „salámovou“ metódou – odkrajovať koliesko salámy po koliesku, to znamená pekne postupne.
Ak ste majiteľom firmy alebo vo vedení organizácie, v prvom rade je dobré zamyslieť sa nad týmito otázkami:
- Aký je dôvod, že nad agilitou pre firmu uvažujeme?
- V čom je agilita potrebná, priam nevyhnutná práve u nás?
- Čo sa stane, ak nenaskočíme do rozbehnutého vlaku?
- Je to len módny trend alebo v niečom konkrétnom vidíme jej obrovský prínos?
- Čo získame a aké dôsledky prinesie celoplošné zavadenie agility?
- A čo budeme k tomu potrebovať alebo čo pre to budeme musieť urobiť?
Ak si na tieto otázky odpovieme a dôvod, prečo agilitu vo svojej firme chceme, máme rozpoznaný, na začiatok je dobré zamyslieť sa, prečo sa mnohí z nás vo svete plnom hojnosti plnom prepojenia a možností, cítia nedostatoční a nespokojní.
Prečo sme so všetkými tými manuálmi a konceptami „ako na to“ neistí a stále nevieme, ktoré páky zatlačiť, aby sme si výrazne zlepšili život – či už svoj alebo vo svojej firme?
Ako je možné, že máme všetko, čo pre život potrebujeme a napriek tomu neiskríme energiou, nadšením, zápalom a entuziazmom, ktorý nás bude poháňať vylepšovať seba a svoje prostredie?
Pozitívni motivátori pred cca dvomi desiatkami rokov, ktorí sa vyrojili, nás presviedčali, že sme len nevďační a stačí začať oceňovať všetko okolo nás a zrazu sa to zmení. Odpoveď však môže byť oveľa kontroverznejšia. Cítime sa nespokojní vo vzťahov pracovných, rodinných, osobných, pretože celá základňa našich ľudských motivácii sa vyvinula. Teda to, z čoho sme neboli nadšení, aktivizovaní, naplnení pred 50 rokmi, už dávno neplatí, pretože náš mozog, telo a spoločnosť sa radikálne zmenili.
Ak sa však zamyslíme, len čo sa týka práce a osobného života: v práci máme tvorivejšie a samostatnejšie práce namiesto tzv. úkolových, riadených, či rutinných činností; ako dlho žijeme – určite dlhšie, ale s väčšími zdravotnými problémami; čo nakupujeme – viac nákupov, ktoré nie sú nutné a viac vychádzajú z estetických než funkčných požiadaviek; kde bývame - globálna migrácia do miesta, kde pracujeme – v uzatvorených prepojených mega kancelárskych mestách, miesto vonku na vzduchu, na poli a v prírode; akú štruktúru dávame organizáciám, štátom, holdingovým a iným korporátnym zoskupeniam...
To všetko, ako myslíme, cítime a konáme, sa snažilo po celé tie roky držať krok so svetom. A pritom práve my sme tí, ktorí ten svet tvoria. Keď takmer pred deväťdesiatimi rokmi vznikla hierarchia potrieb Abrahama Maslowa, jeho odkaz znel: Keď máme naplnené naše potreby a necítime sa šťastní, niečo s nami nie je v poriadku.
Realitou však je, že v kultúre plnej dostatku sa už nemusíme toľko zameriavať na to, čo potrebujeme, a tak sa zameriavame na to, čo naozaj chceme. Môžeme si slobodne vybrať, o čom chceme, aby bol náš život. Sme teda oslobodení od nátlaku potreby, sme obklopení miliónmi možností, ale zároveň je tu výzva nájsť svoj cieľ a svoj zmysel života.
Naša moderná pracovná sila už nie je poháňaná bezpečím pravidelne zaplateného šeku alebo primitívnou motiváciou v štýle cukor alebo bič, ktoré uplatňuje manipulatívne vedenie. Dnes majú ľudia hlad po vnútorných motiváciách, hlavne po záujme a naplnení z takého projektu, ktorého súčasťou je tvorivé riadenie, sociálna prepojenosť, koncepcia, príbeh, ktorý má zmysel, prínos nielen firme, ale každému v nej, dokonca taký prínos, ktorý presahuje samotnú organizáciu. Staré koncepcie motivácie založené len na odmene, aute, či samostatnej kancelárii alebo kariérnom postupe, či iné podobné lákadlá už neplatia, pretože v spoločnosti, kde je všetkého dostatok, sa zmenilo to, čo nás poháňa dopredu. So všetkými možnosťami, ktoré máme, opúšťame tradičné bezpečie a hľadáme nové, tvorivé zážitky, ktoré predstavujú výzvu a príležitosť. Neuroveda ukazuje, že akonáhle je náš mozog oslobodený od naplnenia základných potrieb ako je bezpečie, istoty, naplnenie bazálnych potrieb, potom veci, ktoré iniciujú naše aktivity sú novota, výzva, prepojenie, autentické vyjadrenie. Na globálnej úrovni chceme cítiť záujem v práci a to, čo ho prebúdza, sú voľba, možnosť prispieť k niečomu väčšiemu a tvorivé vyjadrenie.
Je preto na mieste, aby sa lídri v jednotlivých organizáciách zamýšľali nad tým, kde nájsť tú hnaciu silu, ktorá by obnovila nadšenie, energiu, vďaka čomu sa budú cítiť nielen ľudia, ale aj organizácie plné života.
Životná zmena nie je jednoduchá záležitosť. Cesta k sebapoznaniu často nie je vôbec ľahká. Sama o tom niečo viem. Stálo ma to zážitok vyhorenia a vážneho ochorenia na prahu smrti, zmena povolania, zmätok a veľké vnútorné boje, či si môžem dovoliť zmeniť svoj život. Až tu som sa naučila lepšie rozpoznávať svoje vnútorné pohonné sily. Tiež som len na ceste, ale už to, čo som prežila, môžem odovzdať iným ľuďom. Táto doba doslova volá po tom aby sme sa naučili používať našu myseľ, začali žiť autentické životy a tým prispeli svetu pozitívnou energiou.
Ak si to prenesieme na oblasť firiem a organizácií, môžeme pochopiť, v čom spočíva problém, že až dve tretiny všetkých pokusov o zmenu zlyhávajú, pretože so zmenou tak starostlivo naplánovanou vedením, ktoré do jej implementácie investovalo nemalé náklady, sa zainteresovaní nestotožnili.
Nemusíme preto hneď skákať na nové trendové koncepty, či stotožňovať sa s akýmsi fenoménom, ktorým agilita už zjavne je a presviedčať sa, že to nevyhnutne musíme mať aj my, lebo to majú všetci.
Ak zavádzanie zmien prebieha takzvane naoko, len pri dodržaní nevyhnutných činností, ale chýba tam vnútorná pohnútka a skutočné nadšenie pre danú zmenu, zmena sa nedostane ľuďom „pod kožu“. Preto je pri zavádzaní takýchto zmien dôležité, aby väčšina zúčastnených chápala zmenu ako pozitívnu a cítila sa v nej komfortne.
Okrem firemných zmien, ktoré sa dotýkajú každého z nás, ak sme súčasťou pracovného tímu, prežívame denne vlastnú osobnú zmenu. Osobné príbehy si nosíme do práce a pracovné zasa domov. Málokto ich vie striktne oddeliť tak, aby sme tie, ktoré vnímame ako problémy, nenosili domov a opačne. To nám samozrejme nepridáva na rovnováhe a spokojnosti. Spúšťačom tohto stavu je spravidla nesúhlas so zmenou, ktorá sa nám deje.
Zmena je pritom najvšeobecnejšia forma bytia. Zmenou je každý náš pohyb a pôsobenie, prechod z jedného stavu do druhého, každé premiestňovanie za z bodu A do bodu B, naše vývojové procesy, kvantitatívne a kvalitatívne transformácie, ktorými neustále prechádzame.
Každý deň sa nám dejú nejaké zmeny. Niekedy sú tak nenápadné, že si ich ani neuvedomujeme. Zmeny prichádzajú a budú prichádzať a tak si môžeme položiť otázku: Budeme sa ich obávať alebo ich privítame? Zmena je súčasťou života a nie je možné jej zabrániť. Môžeme ju však využiť na vlastnú transformáciu.
Zmeny sa všeobecne prijímajú ťažko, pretože v ich dôsledku sa nám zásadne mení život.
Pod tlakom lipnutia na minulosti sme nevedomky zakonzervovaní v starých štruktúrach stereotypu alebo vzorcoch, pričom si neuvedomujeme, že kráčať v ústrety niečomu novému nám bráni strach zo zmeny. Ako teda zvládnuť neľahkú situáciu tak, aby sme sa mohli posunúť vpred? Ak sa nám zdá vaša situácia akokoľvek neprijateľná, v zásade sú tieto možnosti. Situáciu prijať, vedome z nej odísť a pustiť ju alebo ju zmeniť.
Čím teda motivovať k zmene ľudí a odkiaľ vlastne začať, aby sa stotožnili napríklad s konceptom agility?
Kľúčom k úspechu sú 3 základné elementy
1. Spoločná vízia, obraz a stratégia zmysluplnej budúcnosti, ktorý vidíme jasne a ktorému veríme. Vytvorenie motivačnej atmosféry začína u samotnej vízie a pochopenia misie, akéhosi poslania organizácie ako celku a s tým aj pochopenie svojej role.
Je to krásna paralela k osobnému životu: Akonáhle nastane uvedomenie spoločnej perspektívnej budúcnosti, nastane tiež silná potreba investície energie do ich naplnenia. Rovnako to platí aj v organizáciách, kedy vnímanie zmyslu v budúcnosti vedie k uvoľneniu energie a k túžbe stať sa špecialistom. Je len logické, že v opačnom prípade, ak nevidíme perspektívu budúcnosti, nemáme energiu investovať do niečoho, čo nám nedáva zmysel.
Takže vytvorenie dostatočného zmyslu zmeny, či budúceho poslania organizácie je tým, čo vytvára agilitu tímu.
2. Vzájomná dôvera, podpora a spolupráca
Dôvera je základným elementom, ktorý ovplyvňuje medziľudské vzťahy. Vytvorenie dôvery vo vzťahu, či už v rodine alebo v pracovnom tíme, sa totiž nedá vynútiť. V pracovnom živote je možné vnímať dôveru ako protipól permanentnej kontroly, kedy nadriadený potrebuje o všetkom a o všetkých vedieť. Je to tým, že takýto manažér necíti dostatok vlastnej sebadôvery, že by mohol do svojho tímu vybrať takých ľudí, na ktorých sa môže spoľahnúť a napríklad delegovaním ukázať, že v nich verí. Neustálou kontrolou práve naopak, podporuje v organizácii strach a nedôveru, čo pramení v koreňových vzorcoch z jeho detstva. Potreba kontrolovať, všetko si radšej urobiť a dotiahnuť do úplného konca bez pomoci druhých je typická pre perfekcionistov, ktorí si nedovolia robiť chyby a nedovolia si spoľahnúť sa na druhých. Agilitu je dôležité chápať nie ako cieľ, ale ak cestu, ktorá potrebuje neustále vylepšovať a korigovať. Na zlyhanie a chyby sa pozerá ako na príležitosť rozvíjať sa a učiť sa.
Viac v článkoch Zisk manažment:
Dôvera versus nedôvera na pracovisku - https://www.ezisk.sk/clanok/dovera-versus-nedovera-na-pracovisku/5039/
Dovoľme si robiť chyby - https://www.ezisk.sk/clanok/dovolme-si-robit-chyby/4580/
3. Ľudia ako nosný pilier a súčasne investícia do firmy
Byť obklopený ľuďmi, ktorý sa v práci cítia dobre, ktorých baví, čo robia a tvoria niečo nové, je určite to, čo by každá firma chcela. Akonáhle začne na svojej zmene pracovať sám líder, takýto ľudia sami prídu. Je to v dôsledku zákona rezonancie - podobné sa priťahuje s podobným. Postupne objavíte na pohovoroch ľudí, ktorí budú mať tieto črty:
- Spoliehajú sa sami na seba, sú nezávislí a sebestační. Držia sa vlastných názorov, necítia sa byť zodpovední za to, aby všetkých okolo urobili šťastnými, pokiaľ by to znamenalo ustúpiť z vlastných hodnôt. Sú odvážni, lebo dokážu ísť vlastnou líniou a súčasne seba-vedomí, lebo aj keď niekedy chybujú, prijímajú sa práve takíto a berú to ako príležitosť niečo sa naučiť.
- Sú tvoriví a podľa toho si vyberajú profesiu. Často sú tvorcovia, umelci, dizajnéri, vodcovské typy,... a tým vyčnievajú z davu.
- Majú hlboký záujem o ostatných - doslova milujú ľudí, žijú v skutočne interakcii s druhými. Každý vzťah v živote, aj na pracovisku berú ako príležitosť k prepojeniu, učeniu, rastu a zdieľaniu kúska seba. Vzťahy s ostatnými sú pre nich najdôležitejšie, chápu ich ako kľúč k tomu, aby si život užili.
- Vyhľadávajú náročné úlohy, nová výzva je pre nich ako čerešňa na torte, aktivizuje ich mozog ako nové centrá potešenia. Sú pripravení na čokoľvek, čo im život prinesie, pretože si veria, že obstoja v akejkoľvek situácii.
- O svet sa zaujímajú so zvedavosťou a otvorenosťou. Sú spontánni, flexibilní, ale aj tolerantní, kreatívne pristupujú k riešeniam situácií, ktoré sa v ich životoch objavia.
- Sú orientovaní na budúcnosť. Ich vízia je premyslená a snažia sa ju premeniť na skutočnosť. Ich optimizmus je ako magnet a svoju vysnívanú budúcnosť si priťahujú.
- Sú tí, ktorí vytvárajú zmysel – majú hlboký rešpekt voči zmyslu, ktorý je každý deň napĺňaný, hľadajú svoju zmysluplnú existenciu. Preto skúšajú, aké to je s ostatnými vytvoriť zmysluplné okamihy.
V súčasnosti veľké množstvo firiem prechádza takzvanou agilnou transformáciou. Implementujú sa rôzne metódy práce, transformáciu vedú špecialisti, agilní kouči alebo tzv. scrum masteri.
Agilita však nie je všeliekom a nie každá organizácia, tím, či proces sa musí zmeniť práve teraz. Kým je organizácia menšia, je často agilná prirodzene, lebo každý každého pozná, vzťahy sú blízke, vedia sa rýchlo zhodnúť. Ak je organizácia väčšia, zamestnanci sú organizovaní v útvaroch alebo pracovných tímoch, ktoré často nevedia veľa o sebe, spolupráca zadrháva, je veľa plytvania v procesoch, čakanie na rôzne vstupy, či rozhodnutia, inovácie viaznu a pod.
Ak si so zmenou, ktorá sa nám vo firme deje, nevieme dať rady, je možné osloviť odborníkov – koučov, mentorov, supervízorov, ktorí nás radi prevedú našou situáciou.
Mentoring je vedenie klienta (mentorovaného) v oblasti, v ktorej sa chce zdokonaliť alebo chce dosiahnuť určitý cieľ. Pri mentoringu sa používajú určené postupy s cieľom dosiahnutia podpory, motivácie, odovzdávania odborných skúseností nadobudnutých praxou. Kým pri koučingu sa neposkytujú rady, pri mentorovaní ide o odborné poradenstvo, podporu a vedenie, ak je to pre klienta užitočné a súhlasí s tým. Spoločne s mentorovaným je takto možné pracovať na jeho smerovaní.
Koučing je uvoľňovanie ľudského potenciálu formou rozhovoru. Koučing nie je poradenstvo, prebieha kladením otázok koučom klientovi. Ten vlastným potenciálom nachádza riešenie svojej situácie prostredníctvom aktívneho počúvania kouča a jeho účinných otázok.
Agilný kouč býva častokrát vnímaný klientom (organizáciou) ako expert na stanovovanie cieľov, vyberá proces či cieľ, v ktorom nachádzame zmysel a ktorý sa má implementovať. Skúsení agilní kouči majú znalosti z oblasti riadenia a vedenia tímov a organizácií, znalosti metód, prípadne čiastočné intuitívne vhľady do dynamiky tímov a organizácií.
Agilný kouč podporuje klienta v uvedomení, či vhľade, vedie ho k samostatnosti a k rozvoju zmocnenia, čo vedie k podpore samo-organizovaných štruktúr (tímov a jednotlivcov) v organizáciách. Ďalej podporuje u klienta experimentovanie, čo zahŕňa plánovanie si krokov, skúšanie a reflexia experimentu. Vie pracovať s odporom, vie podporovať proces uvedomovania, proces plánovania a samostatnosti.
Vo svete agility je preto dôležitá práca s ľuďmi, a je to práca psychicky náročná a pravdepodobnosť úspechu intervencií priamo súvisí s psychickým stavom lídra, ktorý spoločnosť vedie alebo agilného kouča či scrum mastra a jeho mierou vhľadu do situácie, tak ako je tomu i v profesionálnom koučingu.
Agilitu však nie je možné dosiahnuť len cez organizačné zmeny, optimalizácie, redizajn procesov, či transformáciu procesných činnosti a iné podobné snahy vedenia o zmenu "zhora". Takáto vynútená zmena sa väčšinou stretne s odporom alebo sa neskôr sa ukáže ako málo účinná.
Avšak supervíziou sa dá dosiahnuť niečo iné. Dá sa pochopiť, ako zlepšiť prácu a atmosféru v tíme, ako sprehľadniť kompetencie, či náplň práce, ako rešpektovať neformálne roly, ako riešiť rôzne záťažové či krízové situácie. Supervíziou možno zabezpečiť rozvoj tímu ako takého, v oblasti vzťahov, nových vedomostí a zručností. Supervízia umožňuje navnímať zmysel toho, čo robíme s klientmi a/alebo kolegami, prečo to robíme alebo nerobíme, ako to robíme, prečo si myslíme, že tak ako sme sa rozhodli, je to správne, aké perspektívy a hodnoty to prináša a aký dopad to má na klienta.
Ak hľadáme riešenie pre slepé, hluché, nemé či hlúpe miesta v organizáciách, v tímoch, v riadení, či v roliach a chceme podporiť porozumenie a zmenu zvnútra, supervízia môže byť tá správna cesta.
Preto na záver si môžete urobiť test, či je vaša firma agilná:
Predstavte si, že za vami príde kolega a má skvelý nápad. Pokiaľ si myslíte, že tento nápad by mohla vaše firma rýchle realizovať, tak sa môžete považovať za agilnú firmu. Pokiaľ ale tušíte, že so súčasnými procesmi by realizácia nápadu zabrala mesiace, prípadne roky, prijmite, ako na tom ste a dajte agilite ešte akú – takú šancu. Salámová metóda vás posunie po malých krôčikoch a odmena nenechá na seba dlho čakať: spokojnosť ľudí je zárukou úspechu.
Pretože ako povedal Winston S. Churchill: „Úspech nie je konečný, neúspech nie je osudový: dôležitá je odvaha pokračovať.“
ZORA VYPUŠŤÁKOVÁ, life a business koučka, mediátorka, etikoterapeutka, lektorka emočnej gramotnosti, zakladateľka portálu PRIESTOR PRE ZMENU
