Pozrime sa na tie najviac prehliadané.
- Definujeme nosiče úspechu, teda tie činnosti, ktoré vytvárajú zisk. Nosičmi úspechu sú činnosti, aktivity alebo hmotné veci, ktoré vytvárajú merateľné pozitívne finančné toky. Počet podpísaných zmlúv, konkrétny výrobok, predané kusy, obslúžení zákazníci – to všetko sú možné nosiče úspechu. Pri lepšej analýze pravidelne zisťujeme, že len málo zo všetkých činností a hmotných vecí, ktoré pravidelne vykonávame, prináša zisk. Mnohé v porovnaní s vytváranými nákladmi len veľmi málo, dokonca vôbec nič. Naopak, existujú také, ktoré tvoria základ nášho zisku a my ich za také nepovažujme a venujeme im neprimerane málo úsilia a času. Každá organizácia a neraz aj silné a známe spoločnosti na Slovensku majú veľa zbytočných činností. Sú pozostatkom minulosti, kedy mali význam, niekedy dôsledkom prezamestnanosti, zotrvačného myslenia alebo zlého manažmentu. V dobrej viere sa potom ľudia na všetkých úrovniach motivujú k ich svedomitému plneniu, a pritom vo finančnej rovine poškodzujú konkurenčnú schopnosť svojej vlastnej organizácie. Na správne pochopených a prepočítaných nosičoch úspechu postavme celý plán motivácie.
- Vytvoríme prehľadný a jednoduchý motivačný systém s priamou väzbou na finančne prínosné aktivity. Systém motivácie musí byť ľahko pochopiteľný a prehľadný pre všetkých a vytvorený tak, aby priamo odmeňoval žiadané činnosti. Zvlášť pre manažment je dôležitý motivačný systém založený priamo na výkonnosti organizácie.
- Individualizujeme systém odmeňovania. Individualizovanie znamená, že poznáme individuálne motivačné faktory našich najlepších ľudí a nemyslíme si, že len financie sú všetko, na čom ľuďom záleží. Nezavrhujeme premyslené celopodnikové systémy motivácie, ktoré stáli veľa úsilia pri ich tvorbe, pretože sú základným kameňom, na ktorom môžeme stavať. Ak však chceme viac, musíme všeobecne známu skutočnosť o našej ľudskej rozdielnosti vziať do úvahy. U najdôležitejších pracovníkov a manažérov to platí ešte viac. Existujú manažéri, ktorých viac motivuje príležitosť postupu, sociálne vzťahy v práci, verejná pochvala alebo možnosť organizovať sa celkom sám. Táto časť našich zamestnancov určite finančnú odmenu neodmietne, ale chce ešte niečo iné. Individualizovaný systém odmeňovania a aktívny prístup v tomto smere je vzácnosťou. Ide o zanedbávaný a zriedkavo používaný typ motivácie, no neobyčajne efektívny a výkonný. Pritom nie je ani veľmi finančne náročný. Je však náročný časovo, a preto je v našej dobe zanedbávaný.
- V odmeňovaní nezavádzame „socializmus“. Ak sme schopní určiť, kto priamo prispel k dosiahnutiu cieľa, k vytvoreniu viditeľného zisku, potom odmeníme celou odmenou len tých, ktorí to reálne dosiahli. Ostatní nedostanú nič. Nabudúce budú viac uvažovať o svojom konaní i správaní.
- Motivácia cieľmi. Od samotného vzniku podniku by malo byť prvoradým cieľom vypracovať sa na najlepšiu firmu v odvetví. Nie je dôležité, že na tento cieľ možno budete potrebovať desiatky rokov. Dôležitým je, že sa to o vás vie a vy sa o to snažíte. To núti k neustálemu zlepšovaniu, ale zároveň priťahuje a udržuje talenty.
- Kryštalizovanie tímu. Sústavne by sme sa mali usilovať zhromažďovať veľmi schopných ľudí do spoločných skupín. Takéto skupiny sa sami motivujú a ťahajú sa nahor vlastným úsilím. Hovorím o manažéroch, silných samomotivátoroch, ktorí strhávajú svojím príkladom ostatných. Vytvorenie takej skupiny je náročné, no úsilie sa výrazne vráti vo výsledkoch a menšej potrebe ďalej podrobne kontrolovať a prácne motivovať. Popri hľadaní aktívne porovnávame jednotlivcov a ich výkony. V prípade, že výsledky niektorých nezodpovedajú priemeru, skúmame príčiny. V prípade, že nie je možnosť nápravy, nevýkonného pracovníka presuňte inam, alebo prepustite. Nezabúdajte, že prví tú nevýkonnosť vidia vaši ľudia. Čakajú, ako sa zachováte. Určitá skupina ľudí je nemotivovateľná, príliš cynická a lenivá, aj keď svoje vlastnosti dokáže aktívne kamuflovať rôznymi, prevažne celkom logickými vysvetleniami.
- Hľadáme možnosti porovnávať sa s inými a pravidelne sa porovnávame. Štúdie hovoria, že ak sa porovnávate, výrazne rastie váš výkon. Hľadajme porovnania v rámci podniku, usilujme sa vytvárať porovnávaciu základňu a výsledky verejne prezentujme. Informácie o konkurencii sú pre niektorých zvlášť motivačným faktorom. Preto skúsme získať údaje, aké sú vo vybranej oblasti výsledky najlepších v odbore. Najlepšie firmy začínali snahou poraziť ostatných a vyniknúť. Tak vytrvalo pracovali na tomto cieli, že po rokoch sa vzory minuli a sami sa stali vzorom.
- Voľné nové miesta obsadzujeme v čo najväčšej miere vlastnými ľuďmi. Je veľmi motivačné vypracovať sa zo začiatočníka na senior manažéra vlastným úsilím. A je ešte viac motivačné, ak vidíte povyšovanie medzi kolegami. Ak nedáte ľuďom možnosť zaslúženého povýšenia, vaše talenty sa presunú tam, kde takúto možnosť dostanú.
- Osobný príklad je veľmi dôležitý. Nielen deti, ale aj dospelí sa učia pozorovaním. Ako manažér ste v centre pozornosti a ľudia vás pozorne sledujú, aj keď si to možno práve neuvedomujete. Ľudia sa dajú najľahšie viesť a motivovať výkonnými a skúsenými pracovníkmi, ktorí vedia veľmi presne, čo hovoria.
- Vybavíme svojich ľudí všetkým potrebným pre prvotriedny výkon. Základné a nevyhnutné vybavenie nie je zvlášť motivujúcim faktorom, no jeho nedostatok v akejkoľvek forme je neobyčajne frustrujúcim faktorom. Pomalý počítač, zbytočné papiere, nejednoznačnosť, slabé podporné prostriedky vyvolávajú bezmocnosť. Demotivácia je taká silná, že pokiaľ sa neodstráni príčina, nič ostatné nezlepší stav apatie.
- Uvádzajte príklady vynikajúcej práce na svojich zamestnancoch. Toto vytvára pozitívne vzory a buduje firemnú kultúru. Dôležitou súčasťou každej silnej firemnej kultúry sú príbehy, vzory a mýty o vynikajúcich pracovných výkonoch. Motivujú poslucháčov, ale aj skutočne zúčastnených. Vytvárajú vzory, ktoré chcú mnohí napodobňovať.
- Otvorene rozprávajte o financiách, nákladoch, výnosoch, zisku a strate. Nesmie existovať akákoľvek činnosť alebo oblasť v rámci podnikových financií, o ktorej sa nesmie diskutovať a verejne uvažovať. Práve vnútorné zdroje a možnosti sú neraz pôvodcom rapídneho zlepšenia. Ak razíte heslo : „Toto je tak, lebo to tak vždy bolo“, potom aj: „Zostanete tam, kde ste boli.“
Predtým, než začneme kohokoľvek motivovať, veľmi dôkladne zvážme, či ho vôbec motivujeme k ziskovým činnostiam.
Každý chce pracovať pre firmu, ktorá sa ide stať lídrom. Nikto nechce pracovať v podniku, ktorý smeruje k bankrotu. Najschopnejší ľudia si stanovujú náročné ciele a pokúšajú sa ich dosiahnuť. A aktívne hľadajú organizáciu, v ktorej to je možné.
V dlhodobom horizonte sa snažíme stať najlepšími v celom odvetví a aktívne smerujeme k tomuto cieľu. Nedávame si menšie ciele.
Príbeh z praxe
Mladý perspektívny pracovník, ktorý práve nastúpil, je sprevádzaný svojím šéfom. Predstavuje mu budúcich spolupracovníkov. Zastavujú sa u štyridsiatnika, ktorého šéf predstaví nasledovne: „Toto je ten Jozef, o ktorom som ti rozprával. Patrí k našim najlepším“. Jozef sa cíti právom polichotený a priateľsky sa usmieva. „To on bol šéfom nášho posledného projektu. Robili sme na ňom rok a pol. Viac než dve tisíc mailov, stovky telefonátov, náročné rokovania a posledný mesiac sa pracovalo 12 hodín denne. Výsledok bol skvelý, ešte dnes mám vystrihnutý ten článok o nás. No, chlapče, budete pracovať s hviezdami, dúfam, že sa stanete jednou z nich.“ Takéto vystupovanie šéfa motivuje rovnako tých, čo sa o výsledok zaslúžili, ako aj obyčajných poslucháčov. Zároveň sa získa predstava toho, čo sa očakáva, vykreslí sa náročnosť úloh a myslenie vedenia. Ľudia vyvinú veľké úsilie, aby sa začlenili a nevyzerali ako nespolupracujúci, pasívni alebo pomalí.
