Pri vysvetľovaní pojmu koučing vychádzajú z pojmu potenciál, pričom hlavnou úlohou koučov je využiť vlastný potenciál (možnosti, ktoré ešte nie sú využité a realizované) manažérov. Ako uvádza D. Kmecová, „...kouč je akýsi sprievodca, ktorý pomáha firmám a ľuďom nájsť tie najlepšie odpovede, pravdy, riešenia a niekedy aj silu dotiahnuť úplne až do konca vysnené vízie a projekty alebo uvedomiť si nové možnosti rozvoja....Ale hlavne, ísť cestou, ktorá je pre danú konkrétnu situáciu a manažéra tá najvhodnejšia, prípadne pomôcť manažérovi implementovať know-how z tréningu do praxe, na jeho špecifické podmienky..., ...kouč vedie ľudí i firmy k tomu, aby si splnili svoje sny a ciele. Vďaka koučingu vedia byť manažéri kreatívci, lídri vizionári...“ (Kmecová, D., zisk manažment, 4/2013, str.42, dostupné online).     

Z vyššie uvedenej širokej definície vyplýva mnoho záverov. Napríklad, manažéri si neuvedomujú svoj potenciál, svoje kompetencie: neuvedomujú si svoje know-how, svoje praktické zručnosti, ani svoje ostatné schopnosti. Tie tvoria ich potenciál, ktorý však manažér využíva len čiastočne, pretože si ho neuvedomuje. Za pomoci kouča manažér odhalí svoj neuvedomený potenciál a zvýši tak využitie svojich kompetencií až na hranicu potenciálu. Vynára sa otázka: Ako je možné, že si manažér svoje kompetencie neuvedomuje, keď prešiel teoretickým a praktickým rozvojom? Naučili ho niečo, čo si neuvedomuje, čo nevie? Alebo prešiel len teoretickým rozvojom a nevie, ako získané poznatky implementovať v manažérskej praxi?  

Zároveň sa natíska ďalšia otázka: Ako to kouč dosiahne? Z textu vyplýva, že kouč je akýsi (nedefinovaný) sprievodca, ktorý pomáha. V čom je jeho pomoc? Hľadá tie najlepšie odpovede, pravdy, riešenia, pomáha uvedomiť si najlepšie nové možnosti riešenia a isť cestou najvhodnejšou pre manažéra a situáciu, v ktorej sa nachádza. Ak toto všetko kouči dokážu, prečo potom nemanažujú podniky a organizácie oni, ale stávajú sa len nejakými sprievodcami? Veď by pre nich bolo jednoduchšie z pozície manažérov formulovať ciele organizácií a uskutočňovať ich, a to bez toho, aby sa trápili s manažérmi. No a úplným vrcholom ich činnosti je, že dokážu manažérov meniť na kreatívcov a lídrov na vizionárov. Ak majú navyše ešte kreatívne a vizionárske schopnosti, tak potom by mali jednoznačne manažovať podniky. Tu už o tom niet žiadnych pochybností. Prečo to tak ale nie je? Dáme argumenty, ktoré tieto tvrdenia zreálnia. Vráťme sa však k jednotlivým problémom podrobnejšie.

Ako to je?

Len ťažko sa nám akceptuje skutočnosť, že manažéri si neuvedomujú svoje poznatky, schopnosti a zručnosti a potrebujú kouča, aby im pomohol si ich uvedomiť. Zrejme, problém nie je v tom, že si potenciál neuvedomujú, ale v tom, že ho nemajú. Chýbajú im kompetencie a kouč manažérov navedie, aby ich nadobudli – čítaním, tréningom a rozvojom. Na to môžu manažéri prísť aj bez kouča, ak sa len trochu venujú rozvoju svojej odbornosti.

Rovnaký záver platí o hľadaní riešení manažérmi – manažérskych rozhodnutí. Kto najlepšie pozná situáciu podniku, faktory konkrétnej situácie podniku. Odpoveď je zrejmá, manažéri. Ak v náročných podnikateľských podmienkach, dokonca problematických, vie kouč lepšie rozhodnúť, pretože lepšie pozná situáciu podniku, jej konkrétnu situáciu, faktory, ktoré ju spôsobujú, tak je lepším manažérom, môže prijať lepšie rozhodnutia a majitelia by urobili najlepšie, keby manažéra nahradili koučom. Realita však ukazuje, že sa to nedeje.

Najzaujímavejším záverom je, že kouč urobí z manažéra kreatívca, z lídra vizionára. Znie to tak, že z každého. To sa vôbec neberú do úvahy osobnostné predpoklady? Aj z manažéra, ktorý nemá kreatívne zručnosti, nie je expertom vo svojej oblasti a chýba mu motivácia? Tomu je ťažko uveriť a ešte ťažšie tento záver podložiť faktami výskumu. Rovnaký záver, ale ešte so silnejším protiargumentom platí o vízionáarskych lídroch. Problémom je, že ani 20 % podnikov sa neriadi stratégiou. Plánujú na jeden rok a kratšie obdobie, mnohé ani neplánujú. A koľko z nich má skutočne jasne zadefinovanú víziu, je vedených vizionárom, (nedovolíme si odhadnúť)? Navyše, hovorí sa o lídroch, nie o manažéroch, teda o vodcoch, ktorí k plneniu cieľov organizácií nevyužívajú manažérsku autoritu, ale nedonucovacie nástroje vedenia. A tých je naozaj málo. A vodcov, ktorí majú ešte aj víziu, tak tých je ešte menej. Takže, kouč, podľa citovaného vyjadrenia, dokáže každého manažéra premeniť na kreatívneho vizionárskeho vodcu.

Obsah koučingu

Podľa Logman Dictionary of Contemporary English je kouč osoba, ktorá trénuje športovcov pre hru, súťaže. Teda, jeho hlavnou úlohou je trénovať, rozvíjať praktické zručnosti potrebné pre športové súťaženie. V tom istom slovníku nájdeme aj výklad slova koučovať, a to trénovať alebo učiť. Je to úplne konkrétne plnovýznamové slovo, nevysvetľuje sa „akýmsi sprevádzaním“. V manažérskej literatúre sa koučing definuje ako proces, v ktorom manažéri odovzdávajú rady a informácie, alebo stanovujú normy, aby pomohli iným ľuďom zdokonaliť ich pracovné zručnosti, pojmom riadenia ľudí, ich kompetencie. Podľa týchto autorov (Whetten a Cameron) je koučing zameraný na dávanie rád o tom, čo a ako sa má urobiť. Tak postupujú športoví kouči (tréneri), ktorí tréningom pripravujú hráčov na budúce súťaže – rozvíjajú ich praktické zručnosti a radia im, ako v súťaži konkrétne hrať, ako aj manažéri, ktorí koučujú svojich zamestnancov, ktorých rovnako pripravujú na budúcu prácu a taktiež im radia, ako majú prácu urobiť.

Vyššie uvedené činnosti môžu manažéri robiť dvomi spôsobmi: príkazmi, využívaním svojej formálnej moci a vyžadovaním splnenia vydaných príkazov – na základe manažérskej autority. Alebo môžu využiť silu svojich myšlienok, osobnosti, dosiahnutých výsledkov a záujmy riadených pracovníkov – teda viesť svojich pracovníkov bez použitia formálnej autority. V prvom prípade manažéri fungujú ako manažéri, v druhom fungujú ako vodcovia a riadených pracovníkov premenili na svojich nasledovateľov. Skutočný koučing je ten druhý proces, nakoľko došlo k zmene ponímania toho, čo sa má urobiť, ako aj toho, ako sa to má urobiť. A to dobrovoľne, v hlavách vedených pracovníkov. Preto považujeme koučing za nástroj vedenia ľudí: umožňuje manažérovi rozvinúť praktické zručnosti pracovníkov, a to na základe ich záujmu, ich motívov a spoločných cieľov.

Samozrejme, že aj prvý spôsob vedie k zmene procesov: riadení pracovníci sú formálnou silou manažérov donútení k tomu, čo majú urobiť, ako aj k tomu, ako to majú urobiť. V tomto prípade ide o tvrdé manažérske vyžadovanie splnenia príkazov bez toho, aby došlo k zmene v hlavách riadených pracovníkov. Ak k niečomu dôjde, tak cieľ splnia, dokonca aj požadovaným spôsobom, ale nestotožnili sa ani s cieľom, ani so spôsobom jeho splnenia. Ostali dve bojujúce strany, nie jeden pracovný tím, vedený vodcom.   

Ďalšia výhrada

zo strany profesionálnych koučov je rada, zdržať sa rád (Prodaj, M). Kouči, podľa tejto rady, nemajú koučovaným radiť, ale majú počkať, kým na riešenie koučovaní neprídu sami. Je to v protiklade s definíciou Whettena a Camerona, ktorí koučing považujú práve za vedenie založené na radách, ako poradenstvo. Rovnako prax ukazuje opak. Stačí si len spomenúť na kouča Slovana Bratislava, ktorý počas zápasu s SKA Petrohrad neustále hráčom radil, čo majú robiť, čo majú zmeniť. Bol na lavičke Slovana veľmi aktívny. Rovnako sa správajú aj kouči iných tímov, ktorých máme neustále na očiach prostredníctvom televízie. Rovnako aj skúsenosti z manažérskej praxe ukazujú, že manažéri v pozícii kouča, dávajú rady o tom čo a ako majú robiť nimi vedení ľudia, čím ich rozvíjajú, zdokonaľujú ich schopnosti, zručnosti.

Koučing a kaunseling

Iným problémom je, že do koučingu sa zahrnujú aj také poradenské činnosti, ako mentoring a kaunseling. Mentoring (mentor je osoba, ktorá zvyčajným spôsobom radí a pomáha inej osobe, ktorá vie menej ako mentor – Logman Dictionary of Contemporary English) je veľmi blízky, ak nie totožný s koučingom.  Iný záver sa týka kaunselingu. Jeho orientácia je úplne iná: „V kauselingu manažéri pomáhajú iným ľudom uvedomiť si a vyjadriť sa k problémom, ktoré sa nachádzajú v ich pochopení, pocitoch, alebo osobnostiach. Takže, koučing sa sústreďuje na schopnosti a kaunseling na postoje.“ (Whetten a Cameron). Rozvíjať schopnosti a zručnosti je podstatne jednoduchšie, ako meniť časti osobného konceptu, ako sú postoje, hodnoty. Niekedy však je aj to potrebné, a dosahuje sa to kaunselingom. Záver je tak zrejmý, koučing a kauseling sú orientované síce na ľudí, ale na úplne odlišné objekty, preto sa podstatne líšia.

Rozvoj koučingu

V mnohých príspevkoch sa poukazuje na nebývalý rozvoj koučingu vo svete. Prehľady skutočne prezentujú značné čísla o počte spoločností, ktoré použili koučing: „...51 % spoločností (vzorka 500) považuje koučing za kľúčovú časť rozvoja učením sa, ...90 % z nich uviedlo, že použili koučing“ Ale „...základné zručnosti koučingu sa často rozvíjajú manažérmi samotných organizácií, osobitne sa zdokonaľujú ich manažérske a vodcovské schopností.“ (http://en.wikipedia.org/wiki/Coaching). Inými slovami, koučing je na vzostupe ako forma rozvoja manažérskych a vodcovských schopností, ale koučami sú manažéri organizácií. Je to prirodzené a bežné, osobitne keď manažéri stredných a vrcholových úrovní riadenia sú vzdelaní a skúsení manažéri.

Nedá nám, aby sme nezaujali stanovisko aj k myšlienke, že manažéri potrebujú externých koučov, ktorí ich nejakým spôsobom dovedú k vynikajúcim výkonom, k sformulovaniu vízie, k tvorivosti a pod. Bolo by zaujímavé urobiť výskum, ktorí manažéri, v ktorých podnikoch potrebovali externý koučing a prečo. Nepriši by sme aj k záveru, že ide o manažérov, ktorých kompetencie na výkon danej pozície sú nedostatočné, že boli povýšení príliš rýchlo a možno aj nie na základe svojich kompetencií? A práve nedostatok kompetencií je nahradzovaný prostredníctvom koučingu? Je to len nami odhadovaný jeden z možných záverov.  

Autor: Rudolf Gálik, Ekonomická univerzita v Bratislave