To nie je „náš problém“...

To mi pripomenulo, ako raz jeden nešťastný majiteľ firmy na tréningu rozprával svoj zážitok: „Vyšla nám výnimočná akvizícia, získali sme veľkého klienta, ktorý mal obavy z toho, či dokážeme plniť dodávky na 100 percent. Ubezpečil som ho, že spravíme všetko, aby sme mu splnili to, čo sme sľúbili. Raz sme od neho dostali urgentnú objednávku, pri ktorej sme mu mali garantovať, že tovar dostane na druhý deň do 14. hodiny. Urobili sme všetko pre to, aby sa nám to podarilo. Kolegovia pripravili tovar na expedíciu a ako vždy, prepravou poverili zazmluvnenú firmu. Šofér však kvôli problémom s autom neprišiel, takže sa oneskorila aj dodávka. Klient zmluvu s nami zrušil, stratili sme ho. Moji spolupracovníci sa ospravedlňovali: „Šoférov špedície predsa kontrolovať nemôžeme, nie sú to naši zamestnanci. My sme svoju úlohu splnili, to nie je náš problém.“

V slovenských firmách stretávame množstvo obetných baránkov, ľudia nepreberajú plnú zodpovednosť za to, čo robia. „Čo ja vlastne zmôžem?“ „Oni to nedovolia.“ „Tí druhí sú problém.“ „Šéf nám nedal žiadne jasné inštrukcie!“ „Klient nechápe, čo všetko náš výrobok dokáže.“ „To tí hore!“ „No ja sa budem starať a ešte sa dostanem do problémov.“ „My by sme boli úspešní, keby nám oni nepodrážali nohy.“

Neistota zodpovednosti na pleciach mnohých

Niekedy mám pocit, ako keby všetci ukazovali na tých druhých, ale svoj podiel nezodpovednosti nevideli – či nechceli vidieť? Málokto si uvedomuje to, čo už hovorí jedno perzské príslovie: Kto jedným prstom ukazuje na druhého, hneď tromi prstami ukazuje aj na seba! Čo ale znamená zodpovednosť vo firme? V mnohých firmách rôzne putuje: raz ju má zamestnanec, inokedy jeho nadriadený, raz je zodpovedné vedenie, inokedy tí druhí a niekedy nesú zodpovednosť všetci. Táto neistota sa prejavuje v správaní všetkých zúčastnených rôzne. Pohybujú sa medzi obavami a nepríjemnými požiadavkami, rozhorčením a nečistým svedomím, výčitkami a súcitom. Kompetencie sa zmätočne prelínajú a je nejasné, kto za čo vlastne zodpovedá.

Manažéri často nemajú dostatok kompetencií a času. Zvyčajne bývajú presúvaní z pozície na pozíciu, nezostávajú vo svojej funkcii tak dlho, aby sa prejavili účinky ich rozhodnutí. Nie je ojedinelé, že na svojich pozíciách nezostávajú viac ako rok. Manažéri, ktorí očakávajú, že vo svojej funkcii zotrvajú tak krátko, nemajú záujem na riešení dlhodobých problémov, k svojim úlohám a pracovníkom necítia žiadnu trvalú vnútornú povinnosť. A pretože zamestnanci sú si toho vedomí, nezaväzujú sa ani oni: „Tak tohto tiež prežijeme.“

Organizovaná nezodpovednosť a jej možné prvky

Organizovanú nezodpovednosť opisuje vo firmách nasledovná situácia: v oddeleniach, ktoré sa oddeľujú, pracujú ľudia pod vedením nadriadených, ktorí sa nadraďujú; sedia tam podrobení, ktorí sa podrobujú vedeniu, a referenti, ktorí referujú. Na jednotlivé prvky organizovanej nezodpovednosti sa teraz pozrime bližšie.

To nie je „moja zodpovednosť“

Marián sa ponáhľa – veľmi súrne sa musí v priebehu dvoch hodín dostať z bodu A do bodu B. Príde na železničnú stanicu, ide rovno k pokladni, aby si zakúpil cestovný lístok na vlak, ktorý ho najrýchlejšie dopraví do cieľa jeho cesty. Pokladníčka sa ho pýta: „Ktorým vlakom chcete ísť?“ „To neviem, jednoducho sa potrebujem čo najrýchlejšie dostať do B,“ hovorí Marián. „Tu ale nie sú informácie, ale pokladňa. Informácie sa poskytujú len pri okienku Informácie,“ stroho reaguje pokladníčka. Mariánove logické argumenty nepadajú na úrodnú pôdu – a zmešká vlak, ktorým by sa stihol dostať včas do cieľa.
Táto situácia výstižne opisuje postoj: „To nie je moja zodpovednosť“. Stretávame sa s ním na stálych a jasne pracovnou náplňou zadefinovaných pracovných pozíciách. Nesleduje sa však kto to urobí najlepšie, ale kto je za to zodpovedný.

Často chýba vzťah k firme ako celku

Môj zážitok z kaviarne a neochotného čašníka vyjadruje ďalší prvok organizovanej nezodpovednosti – vzťah k firme ako k celku, ktorý v mnohých organizáciách chýba. Môže sa zdať, že neexistuje chuť kolektívne spolupracovať v prospech celej firmy.

Čím sú organizácie väčšie, čím neprehľadnejšie sú firemné štruktúry a procesy, tým menší býva vzťah zamestnancov k celku. Anonymita, poškodenie vzťahov a narastanie hierarchie sú cenou za komplexnosť. Jednou z príčin chýbajúceho vzťahu k firme je teda veľkosť organizácie, ale aj fakt, že systémy odmien a postihov sú výrazne individualizované.

Mnohé firmy sa domnievajú, že zamestnanci nechcú a ani nie sú schopní sami organizovať a kontrolovať vlastnú prácu, nechcú a ani nemôžu rozhodovať. Pre manažérov je tak vysielané skryté posolstvo: „Nedôveruj sebamotivácii svojich spolupracovníkov, pretože ty nesieš zodpovednosť.“ Ešte stále je veľa spoločností, v ktorých funguje prístup: „jeden určuje smer a ostatní ho nasledujú“. Určujúce je uvažovanie v kategóriách „my hore“ a „vy dolu“, dôležitá je aj kontrola. Manažéri sa zamýšľajú nad tým, čo treba urobiť, rozhodujú a „motivujú“ spolupracovníkov, aby to urobili. Potom kontrolujú výsledky a podľa nich odmeňujú alebo postihujú.

Presúvanie problémov na tých „dole“ či „hore“

Pri postoji „ja som tu boss, tak rob, čo ti hovorím“ logicky ostatní čakajú na šéfa, kým dostanú nejaký pokyn. Snažia sa mu vyhovieť a správajú sa tak, aby sa minimálne vyhli problémom. Zo strachu o „svoj krk“ hovoria to, čo uspeje, a nie to, čo prospeje. Takýto štýl vedenia sa jednoznačne pričinil o to, aby spolupracovníci nepreberali zodpovednosť.

Nechuť preberať zodpovednosť je sčasti pochopiteľná, pretože je často sprevádzaná obviňovaním, ak sa niečo nepodarí – pretože ten, kto ju formálne preberá, vydáva sa nebezpečenstvu, že vina padne na jeho hlavu. Ľudia sa preto pokúšajú vymanévrovať zo zodpovednosti, preventívne spätne delegujú problém nadriadenému a zmiznú v dave. Vedenie organizácie sa potom utápa v mori zodpovednosti, z ktorej ostatní vyplávali.

Vypočítavá etika rezignácie v praxi

Odmietanie zodpovednosti na jednej strane však vyvoláva pocit prehnanej zodpovednosti malého množstva pracovníkov na strane druhej. Títo majú pocit, že musia mať „všetko pod kontrolou“, aj keď pritom často preceňujú svoje schopnosti. Kolegovia „dolu“ potom opäť nariekajú nad prehnane striktnými nariadeniami. Tomu, kto nerozhoduje, sa to však ľahko hovorí.

Vypočítavá etika rezignácie tých, ktorí majú kvôli svojej pasivite čisté ruky, sa zlučuje s morálkou ukazovania prstom na tých, ktorí sa neboja preberať zodpovednosť, a, samozrejme, pri tom aj chybujú. Často sa na tréningoch stredného manažmentu stretávame s reakciami: „Ja tu vlastne ani nemám sedieť, tu by mal byť môj šéf.“ Presúvanie problémov na „tých hore“ odhaľuje dlhodobé škody spôsobené autoritatívnymi štruktúrami.

Navonok všetko vyzerá ako zložité procesy, ktoré majú zabezpečiť správnosť rozhodovania. Ale tá hypertrofia najrôznejších komisií, množstva podpisov na zmluvách, kolónok mien na obežníkoch, účelom ktorých je zasvätiť čo najviac ľudí – to všetko odbúrava zodpovednosť, namiesto toho, aby uľahčovala rozhodovanie. Ide o krytie vlastného chrbta. Ďalším problémom sú smernice a interné pravidlá – bývajú ničiteľom kreativity zamestnancov a hrobárom ich individuálnej zodpovednosti.

Článok je krátený pre účely webu. Celý ho nájdete v časopise Zisk manažment.