Výsledky z jedných z výskumov, ktoré realizoval Ronald Aderson a David Reeba, ukázali rodinné firmy v novom svetle. Počas analýz akciových indexov Standard & Poor’s si vedci všimli, že mnohé subjekty uvedené v zozname sú rodinné firmy – a čo viac, zaznamenali vyššie vzrasty než iné spoločnosti. Výhody boli tým vyššie, čím väčší vplyv na rozvoj firmy mali členovia rodiny a majitelia.

Faktor rodiny ako synonymum úspechu

„Ako sa ukazuje, jedným z najväčších strategických tromfov spoločnosti môže byť jeho rodokmeň,“ dospel k záveru biznis magazín Businessweek. Firmy, ktorých zakladatelia alebo členovia rodiny sú na dôležitých pozíciách – či už v riadení alebo priamo v manažmente, v dozornej rade, alebo sú ako spoločníci/akcionári –, majú rozhodne silnejšie pozície na trhu ako spoločnosti, ktoré riadia externí manažéri, píše sa v magazíne Businessweek.

Takzvaný „faktor rodiny“ sa stal synonymom úspechu na burze alebo mobilizujúcim impulzom bánk pre vytváranie špeciálnych fondov určených na investovanie do rodinných firiem kótovaných na burze. Mimo burzy je situácia podobná, čo potvrdzujú ekonomické ukazovatele.

Asi je teraz ešte skoro na základe výskumov tvrdiť a jednoznačne hovoriť o ekonomickej prevahe rodinných firiem nad inými spoločnosťami. Je však najvyšší čas zdementovať presvedčenie o ich biznisovej druhoradosti.

Potomkovia nemajú záujem viesť rodinnú firmu ďalej?

O tom, že najbližších päť rokov čaká každú druhú rodinnú firmu výzva súvisiaca s generačnou zmenou a len pre tri firmy z desiatich bude toto umenie úspešné a ostatné rodinné firmy zaniknú alebo sa odpredajú, sa napísalo už veľa. Menej sa už hovorí o tom, ako stoja firmy s prípravou na túto zmenu a ako sú na ňu nastavené.

Napríklad v Poľsku, kde je situácia s generačnou výmenou v rodinných firmách veľmi podobná ako u nás, väčšinu rodinných firiem stále riadia zakladatelia a len 8,1 % následníkov, potomkov, chce prevziať zodpovednosť za budúcnosť firmy. To je prekvapivý údaj! Len 8 % detí chce ďalej viesť firmu rodičov? Táto otázka si zaslúži samostatný článok. Práve preto je mimoriadne dôležité vytváranie zodpovedajúcich mechanizmov a podmienok podpory v tomto skomplikovanom procese generačnej zmeny.

Odovzdávanie poznatkov a vedomostí druhým je slabé miesto firiem

Jedným z najdôležitejších prvkov dobre naplánovaného procesu nástupníctva je transfer – odovzdávanie poznatkov a vedomostí druhému pokoleniu. Pri svojej práci s rodinnými firmami vnímam, že tak často otváraná téma, ako je potreba odovzdávania vedomostí, nevyhnutná pre rozvoj biznisu pre nástupnícke generácie, je zakorenená len v povedomí majiteľa.

Majiteľ často sabotuje sám seba, keď z jednej strany túži, aby jeho firmu prevzal jeho potomok, ale na druhej strane sa o vedomosti delí s nechuťou. Takéto reakcie mi predpovedajú fakt, že majiteľ nie je ešte mentálne pripravený na generačnú výmenu. Preto sú majitelia sú menej otvorení odbornému poradenstvu a vedeniu tohto náročného procesu odborníkmi. Racionálne priznávajú a potvrdzujú dôležitosť externého experta v procese generačnej výmeny, emocionálne však nie sú tomu otvorení      a ubezpečujú seba aj svoje okolie, že toto ich rodina zvládne, veď sa vždy vedeli dohodnúť.

Moje skúsenosti však potvrdzujú, že rodinné firmy nevedia odhadnúť riziká náročnosti generačnej výmeny a dosť tento proces podceňujú napriek upozorneniam a zosilnenej osvete v posledných rokoch. Vedomosti sú esenciou, podstatou dobre fungujúcej organizácie, kde sa často stáva, že to, čo je samozrejmé pre rodiča, nie vždy musí byť samozrejmé pre nástupcu, potomka či pracovníka. Stáva sa tak, že rodič môže byť rozčarovaný, prisahajúc, že určité informácie opakuje stále dookola a v skutočnosti ledva danú informáciu spomenul medzi rečou alebo o nej vôbec  nehovorili. Výzvou každej rodinnej firmy je systematizácia transferu hodnotových vedomostí v rámci spoločnosti. Rodinné firmy, ale nielen ony, majú s rozptýlením vedomosti do tímov a do celej firmy veľké problémy.

Sú koncerny vzorom profesionalizácie v rodinných firmách?

Keď hovoríme o potrebe profesionalizácie, vychádzame často z toho, že cítime, že sami nie sme asi dosť profesionálni a hľadáme vhodný vzor. A takým vzorom môžu byť pre rodinné firmy koncerny. Zo skúseností s rodinnými firmami viem, že v určitom momente majiteľ firmy, ktorá značne narástla, prizýva do svojich štruktúr pracovníkov s minulosťou na vysokých riadiacich pozíciách v korporáte práve preto, aby zmenili privátnu firmu na „koncern“. Myslím si, že v rodinných firmách s prvým pokolením to nie je možné.

Duch podnikania majiteľa dáva firme veľmi veľa, v istom momente však prestane stačiť. Meradlom profesionalizácie nemusí byť vôbec veľkosť firmy. Poznám veľa malých firiem, ktoré sú veľmi profesionálne vedené, rozvíjajú svoje vedomosti a prístup k nim, dosahujú významné úspechy. Na druhej strane máme obrovské korporácie, ktoré pracujú vo veľkom a majú super stupeň skomplikovaného biznisu. Zadajme si otázku, či v tej veľkej korporátnej firme všetci manažéri sú profesionálni, či sú to ľudia, ktorí budovali hodnotu biznisu mnoho rokov a či to potom naozaj svedčí o úrovni ich profesionality...

Ako využiť  rodinnosť ako tromf biznisu, ktorý narastá?

Čiže nezáleží na tom, či sme malí alebo veľkí, či sme seniorom alebo nástupcom, môžeme byť profesionálni. To, s čím sa nám spája profesionalita v biznise, to naozaj môže byť korporácia, lebo má perfektne fungujúce systémy, procedúry a programy. Avšak nemusí to byť zďaleka zdrojom úspechu firmy, čo potvrdzujú výsledky výskumov, o ktorých som hovorila na začiatku. Pre majiteľov rodinných firiem definujú úspech firmy nielen ekonomické údaje. Hovoríme o modele SEV (Social Emotional Values), ktorý predpokladá, že majiteľ sa vôbec nemusí profesionalizovať vo význame zväčšovania kapitálu a majetku, aby dosiahol pocit naplnenia z práce. Preto profesionálne vedená firma môže mať rôznu veľkosť.

Súhlasím, že v určitom štádiu vývoja rodinná firma hľadá nejaké prvky korporátnosti, čo je samo osebe paradoxom, lebo mám pocit, že majitelia rodinných firiem, ktorí silne zavádzajú štruktúry a korporátne správanie, v určitom momente konajú v konflikte s vlastnými prianiami a snami o svojej firme. rastie Ako teda využiť  rodinnosť ako tromf biznisu, ktorý celý čas? Ako sa dá byť súčasne rodinnou firmou a zároveň mať mechanizmy vo firme, ktoré rodinnosť nerobia výhodnou?

Profesionalizácia je nutná nech ste ako koľvek veľká firma

Verím, že profesionalizácia chápaná ako posilnenie riadenia vďaka odovzdávaniu poznatkov a vedomostí v spoločnosti, nastavenie zásad a pravidiel, ako aj digitalizácia procesov dovolia slovenským rodinným firmám realizáciu ich skutočného potenciálu a zostanú viac otvorené spolupráci s expertmi. Ako potenciál mám na mysli nielen ich konkurencieschopnosť, ale predovšetkým ich dlhovekosť.

Profesionalizácia v akokoľvek  veľkej rodinnej firme je nevyhnutná na to, aby majitelia boli schopní odovzdať firmu ďalšej generácii a aby úlohou nastupujúcej generácie nebolo „upratovanie“ biznisu, ale jeho rozvoj a vyplávanie na široké vody